关系思维的4代版本
在「展开销售式对话」中，我们谈到了销售思维的4代版本，其实它本质上是关系思维的层次：
| 关系思维 | 思维特征 | 价值-价格区域 | 业务体系特征 |
|---|---|---|---|
| 1.0：色狼思维 | 过度自我、强力推销 | 低价值区域 | 大头症 |
| 2.0：好人思维 | 服从规则、满足要求 | 中、低价值区域 | 虚胖症 |
| 3.0：医生思维 | 解决问题、治病救人 | 中、高价值区域 | 健美先生 |
| 4.0：倒追思维 | 高价值、高诱惑 | 高价值区域 | 健美先生 |
要建立对客户关系的洞察力，你需要站在4.0的高度。
低价值感的追求心态：好人与色狼
大多数人、大多数企业，本能的有两种典型思维方式：
- 色狼思维（过度自我、强力推销）
- 好人思维（服从规则、有求必应）
这两种思维，都是在追求他人，是屌丝心态的反映。
所谓屌丝心态，实质是低价值感的思维。对内，觉得自身缺乏价值感，无足轻重；对外的行为上，又往往做的是廉价的事情。例如「色狼」的强行推销，「好人」的有求必应。
因为行为的价值很低，反过来又加剧了自我的低价值感。
这种对自我认知的廉价感，导致他们在和客户关系中，有意无意的，都表现出低价值感的追求心态，非常难以改变。
倒追思维：一个中心两个基本点
倒追思维，与之相反，是基于高价值感的思维方式。
倒追思维，概括的说可以归纳为「一个中心，两个基本点」：
- 一个中心：赢得人心
- 两个基本点：高价值、高诱惑
有强烈倒追思维的人，对内，认为自己是有高度的价值的，因此内心有安全感。对外，关注于做对自己、对他人有高价值、高诱惑的事情。而这反过来又会提升自身的价值，从而强化对自我的高价值感认知。
因为有高价值感和安全感，更倾向于平等尊重、双向选择的关系，而非低价位的去追求、推销。
在iPhone4发布后，发生了天线门事件，也就是部分手机信号的丢失问题。
乔布斯在回应这个事件的时候，有一段关键的话：「我们不完美。手机不完美。我们都知道这一点。但是我们想要让用户满意。」
他表示，如果有人不满意，可以退货或者免费获得苹果提供的胶套。结果，iPhone4的退货率只有1.7%，还不到iPhone3GS和大多数其他手机退货率的1/3。
大家可以体会一下，这4个简洁的语句，背后的那种不卑不亢的心态，以及体现出的自身的高价值感。
而大多数时候，企业面对危机，要么是色狼式的（我们没问题没错，或者都是临时工干的）；要么是好人式的（各种道歉认错表示将来不会再犯）。
要打造让客户倒追的营销，首先要从改变思维开始，从色狼思维、好人思维，进化到倒追思维。
倒追标杆：苹果与保时捷
2007年到2008年，我帮助保时捷培训中国区的经销商。在两年的时间里，我拜访了中国的所有保时捷中心，除了培训，也帮助保时捷中心改进服务流程。
那正是保时捷在中国市场快速发展的两年，客户对这家传奇品牌充满了热情，产品处于供不应求的状态。这段经历，让我有机会近距离观摩、研究这家公司。
我的一个感悟是，这个世界上大多数公司，是在追求客户。而少数的顶尖品牌，他们做到了让客户倒追。
也就在iPhone发布会后，乔布斯再度封神，苹果也一路走上万亿美金公司之路。
这两家公司，成为了研究「让客户倒追」品牌的绝佳样本。
在研究过程中，我发现苹果和保时捷，有很多相似之处。事实上，乔布斯也把保时捷，作为一个学习的榜样。
顶尖产品：高价值与高诱惑
苹果和保时捷，他们的产品，有两个共同点：第一眼看上去，就感觉很性感，有高度的诱惑；而长期使用下来，功能出色体验到位，有高度的实用价值。
打个比方，这就像一道菜，吃起来味道好营销高，这是高价值；闻起来就很香让人渴望品尝，这是高诱惑。
这两家公司，是同时兼顾感性吸引力，和实用价值的。
有时候，人们认为保时捷是奢侈品牌。其实保时捷的定位，是「Every day sports car（日常乘用跑车）」，还是定位于实用工具。但是，它是具有高度感性价值的实用工具。
同样的，苹果也是如此。
曾经我看过一个保时捷的客户访谈，里面有客户说：「从理性的角度，我们未必是需要它；但从感性的角度，我们想要它。」
- 有实用价值，让人需要；
- 有感性诱惑，让人想要。
苹果与保时捷，这两家公司，他们的产品，往往是既能满足人的「需要」，又能让人的「想要」。
聚焦与穿透
苹果和保时捷公司，有着少而精的产品线。
在iPhone发布的时候，去逛手机柜台。几乎所有的品牌，柜台上都密密麻麻，摆着很多款，简直让人看得头晕眼花。而苹果，只有一款，静静的摆在柜台上，有种杀气。
乔布斯回归苹果之后，当时苹果电脑有很多产品。例如针对企业用户的，就有各种型号。乔布斯先对产品线做了大手术，砍掉绝大多数电脑型号。
在《乔布斯传》中说：
几个星期过去了，乔布斯终于受够了。
「停！」他在一次大型产品战略会议上喊道，「这真是疯了。」他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。「这是我们需要的，」他继续说。
在两列的顶端，他写上「消费级」和「专业级」。在两行的标题处，他写上「台式」和「便携」。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。「会议室里鸦雀无声。」席勒回忆说。在9月的董事会上，乔布斯介绍这个计划时，现场同样鸦雀无声。
一开始董事会并不接受。他们告诉乔布斯这是在冒险。「我能成功。」他回答。董事会从来都没有投票赞成过这个新战略。但乔布斯说了算，他就往前冲了。
结果，苹果的工程师和管理人员突然高度集中在四个领域。专业级台式电脑，他们开发出了 Power Macintosh G3；专业级便携电脑，开发出了 PowerBook G3；消费级台式电脑，后来发展成了iMac；消费级便携电脑，就是后来的iBook。
关于苹果，段永平说：
苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界，以前我大概只见到任天堂做到过（sony的游戏产品类似）。单一产品的模式有非常多的好处：
a.可以集中人力物力将产品做得更好。比较一下iphone系列和诺基亚系列（今年要推出40个品种）。苹果产品的单位开发成本是非常低的，但单个产品的开发费却是最高的。
b.材料成本低且质量好, 大规模带来的效益。苹果的成本控制也是做到极致的，同样功能的硬件恐怕没人能达到苹果的成本。
c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白这话到底有什么分量（同行也未必明白)，我是20年前从任天堂那里学会的。
保时捷在上个世纪，基本上就是911产品线打天下。直到世纪之交的卡宴，把保时捷推向了一个新的市场。卡宴成功后，再到4门跑车。
我想「少而精」这两者，本来就是相辅相成的。要打造精品，就必然要聚焦，不能铺开大摊子，平均用力。什么都想做好，最后就是什么都做不好。
因为聚焦，所以最终才能打造出有穿透力的产品，直击客户的内心世界，引发口碑传播。
这种「聚焦与穿透」，从销售和产品的角度，也引出一个问题。就是很多好人，老是想着满足客户的这个要求、那个要求。结果就是，功能加了不少，免费服务做了很多，然而精力分散，啥都没做到「穿透效应」，结果啥都没搞定。
高端品牌，不做低价值感产品
我们把价格分为高中低三档，价值分为高中低三档，就会产生一个九宫格的矩阵：
在左下角，「低价格-低价值」区域，是典型的大路货。
而对于苹果、保时捷这样的高端品牌，他们的营销，要确保在客户心目中的定位，是在上面三个。也就是无论价格如何，都要保持客户心目中的高价值感。
例如苹果的iPhone，在手机里是在高价值-高价格区间。
而在iPad刚出来的时候，非常惊艳，但价格却很低，属于高价值-低价格。甚至连华强北的攒机商，都倒吸了一口冷气。因为他们如果来攒机，攒出来的价格都要高于iPad的售价，而iPad的价值要高很多。
这样一来，苹果在平板市场上，就有效的阻止了竞争对手的进入。
要保持品牌的高端，就不能做让用户感觉低价值感的产品，哪怕是免费的。
就像保时捷，如果要送客户礼物，哪怕是免费的，也不能随便糊弄。因为即使免费，依然是代表着保时捷的品质。
当然，企业还是可以提供低价格甚至免费的，关键是同样，要让用户有高度的价值感。
销售思维与价值-价格区位
前面我们讨论了4代销售思维：
同时也讨论了价值-价格矩阵。
那么，他们的关系是什么呢？
倒追思维，对应着在高价值区位上的营销；而色狼思维和好人思维，典型的对应着低价值-低价格区域的营销。
在大路货的营销上，可以非常明显的看到强力推销（好人）和有求必应（色狼）的丰富案例。
而且思维和营销区位之间的关系，是互动的。例如为什么卖大路货，要一会好人，一会色狼呢？因为大路货缺乏价值啊，这种低价值感导致强烈的追求心态，希望客户买单。于是两种手段都用上了，哪种不管用就换另一种。
而因为一直在追求客户，这导致自身价值感更低，就形成了恶性循环。
反过来，如果一直做高价值感的产品，对客户有主动权，那就更强化了自身要做高价值产品服务的心态。
业务体系的3个基本功能
一家公司的业务体系，有三个跟客户相关的基本功能：
- 销售
- 关系
- 产品/服务
而销售思维，往往决定了这三者的结构特征。
色狼思维驱动的业务体系
在色狼思维驱动下，企业业务通常呈现「大头症」。企业和员工的注意力、资源在「销售」上，过度集中。而对于客户关系、产品和服务，却是缺乏投入。
比如靠各种推销电话吃饭的公司，往往就是典型代表。
好人思维驱动的业务体系
在好人思维驱动下，企业业务经常呈现「虚胖症」。
看上去，在关系、产品/服务上投入了很多资源，例如：
- 白干活：为了拉关系请客吃饭、各种免费帮客户干活
- 功能堆砌：客户要什么功能，就在产品里面加什么功能
- 人工弥补：对产品不满足客户需求的，各种提供人工服务，快速响应
然而，这些事情往往消耗巨大，却价值低下，难以创造出高吸引力。
这一问题的根源在于，「好人」常常把「客户要求」，当成「客户需求」。
福特汽车创始人，亨利·福特说：「如果我问人们想要什么，他们会说更快的马」。
在「好人思维」驱动下，即使企业100%的满足了客户要求，还是低价值的，因为缺乏自己的主见，没有深度把握需求的意识与能力。
中端陷阱：功能臃肿与踩踏效应
有次我跟一家公司的合伙人聊天，他们公司做针对企业的培训。
我听了一下他们的产品和定价，说觉得这样有点低。后来产品负责人也跑过来问我，说徐老师这个是怎么理解。
我就跟他们画了一下九宫格，问他们：「你们觉得自己的产品，在哪一个区位」。
产品负责人想了想说，老板怎么想我不清楚，我自己的感觉是，应该是在「中价格-中价值」区域。
好啦，这就有问题啦。
通常来讲，很多公司起步，一个基本心态就是「卖便宜」才有人买，往往从低价格起步。起步之后，自然的想法是要提升价格，为了提升价格也会去考虑提高产品价值。
但大多数人，本能的不会去想要做行业的顶尖产品和服务，占据「高价格-高价值」区间。又要往上走，这样一来，最普遍的就是会有意无意，进入「中价格-中价值」区域。
然而这个区域，却是最尴尬的。因为价值感普通，难以吸引到高质量的客户群体，竞争又激烈，缺乏定价权，因此缺乏利润空间。
为了解决这个问题，更好的卖产品。企业往往有种本能，就是既然价值不高，那就再多加几个功能，多送几个服务嘛，不就更有价值了嘛。
例如这家培训公司，他们卖给企业老板的课程，同时要送5个对一线员工的培训啊等等，一啪啦的东西。
这种「卖一个，送很多」的营销策略，本质上往往是低端的，色狼和好人思维的投射。
大家如果关注顶尖品牌，通常他们是会不给用户那种「买一送n」的营销的。这容易导致产品的廉价感，很容易给客户感觉，企业是在追求他们，严重损害企业的价值感。高端品牌，应该是让客户感觉至少是平等，而且在某些方面要高出客户的感觉。
那么，既然加了几个功能，送了几个服务，那么功能总要有人来研发把，服务总要有人来交付把。现有的人不够啊，怎么办呢，招人把。于是团队就膨胀了。
然而，产品功能多、附加服务多，这样的后果就是，可能啥都没干好，大家还都非常忙。例如管理层，忙着应付铺开的摊子已经不可开交了。
看上去一堆功能、一堆服务，没啥惊艳能打动客户的。
免费的、附加的功能和服务客户要不要呢，很多时候也就要了。但也没啥影响。
而且，向客户提供的功能越多、服务越多，从营销层面，单纯的让客户理解这些东西，就挺困难。同样是缺乏聚焦的问题。
例如现在很多产品，功能特性一大堆，企业营销也缺乏重点，就一啪啦把产品特性全堆上去给客户看。客户一看就头疼，看不懂。那怎么办呢，咱们讨论点容易理解的把，你们价格怎么样啊？还可以送什么服务啊？
好啦，好人式销售和企业一听，客户问我们要服务啦，又开始铺摊子。
而因为难以面面俱到，往往这些新功能、附加服务的质量并不高，不能给客户高度的价值感。于是，这又反过来坐实了在客户心目中的中低端形象。
敢想与敢做
分享了九宫格概念之后，产品负责人问我：如果要进入高价值-高价格象限，该怎么做呢？
我说，基本思路是，先把现有的产品，价格x2，你看看应该怎么设计产品和做销售。
例如，他们有面向一线员工的公开课，定价4000/人左右。那么，如果把这个变成8000、10000呢？
我这样说，人本能的反应就是「不行啊，你觉得我们定个5000块怎么样」。
我说不行，必须是8000+。
然后对方回答，那我们可以做面向老板的课程，一万块还是便宜的。
你看，他本能的就是在考虑「便宜」，而不是「价值」，这是屌丝心态的自然反应。
问题是，老板课程和一线员工课程，都不在一个产品品类里面啊。所谓的高端，是在同一类别的比较。
所以我说：「必须在原有产品类别上提价」。
他们会本能的觉得「那不可能」，这就对了。就是要让你先定价，定到一个高端的、你觉得不可能的价格，进入高价值-高价格区位。
这个目标定得高，那么他们的过程质量、体系质量就必须要重新重建了。例如现有的产品概念、销售模式可能都跑不通了，那就逼迫他们跳出现有的思维限制。
爱因斯坦说：
想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着社会进步，并且是知识进化的源泉。
如果你都不敢想，那么又怎么可能朝着这个方向努力呢？
大多数销售和企业，遇到客户抗拒犹豫，本能的就想着「如何降价卖出去」。却很少有人会想「如何把价格提高一倍卖出去」，其实可能后者才是走向成功的关键。
根深蒂固的好人思维：服从规则
「想都不敢想」，这又是好人思维的反映。
对我们大多数人，好人思维的影响是根深蒂固的。本质上，这是一直以来，社会教育的结果。
我们在学校里，可能听到最多的一句话就是「要听话」。家长表扬小孩，「这孩子乖」往往是一个常见的说法。
这些意思都是「要服从规则」。
而想象力和创造力，很大程度上是不拘泥于现有规则的结果。所以，小孩刚开始往往有创造力和想象力，上学了往往就逐渐消失了。
而让客户倒追的公司，往往他们是规则的制定者，而非服从客户。例如苹果公司，开创了智能手机的新时代，影响了一大堆企业的交互设计、供应链管理、产品理念等等。
乔布斯和苹果，是领导者，是制定规则的人，而非服从客户的人。
倒追思维驱动的业务体系
而倒追思维驱动下，业务体系呈现为结构健康、高质量的正金字塔。
让客户倒追的品牌，他们资源投入的重点，是下盘结实，在产品和关系上用力。
例如乔布斯时代的苹果，在产品上打造出革命性的iPhone，在客户关系上，建立了高度的体验、信任和价值感。因为有这两者作为基础，往往不用刻意销售、或者只要在销售上轻轻用力，就可以达成目的。
当时，大多数IT产品的专卖店，重点是推销。而乔布斯决定开设苹果专卖店，他的重点是「建立关系」。
在苹果专卖店里，没有拥挤的柜台，桌面上摆着苹果的产品，产品之间间距很大，同样的，桌面之间的间距也很大。这样可以让用户充分的体验产品，而不是创造成交的紧迫感。
同样的，苹果店员的主要任务，也不是推销，而是帮助来客体验产品、解决问题。
让客户对产品有充分的体验、帮助客户了解产品的功能和价值，这些，是在推动建立客户与产品的深度关系。
同样的，乔布斯时代的发布会，重点也不在于直接推销，而是给用户深层次的体验。这不仅仅是产品层面，而且也包括情感上的深度链接。例如用户以「成为苹果用户」为荣，这是深层次的关系。
在保时捷，有句话「最好的保时捷销售，就是保时捷汽车」。也是把「让客户充分体验」，例如试驾，作为核心的营销环节。
当然，这种通过体验建立深度关系的基础，还是他们在产品上的用心。在产品优质的情况下，本身只是让用户有充分体验，已经构成了强大的成交动力。
与之作为对比，很多企业严重依赖于电话销售。往往是客户根本就没有跟企业、产品建立什么关系链接，甚至对产品感觉都没有，就强行推销。哪怕看上去天天卖，效果也就那样。
这里，营销的悖论就出来了：越在「卖」上花力气的企业和销售，往往卖的越差。反而是在「产品」和「关系」上下功夫，最终容易销售。
色狼式的销售思维，强调「坚持就是胜利」，要求努力推销。然而，上述悖论导致，他们的努力往往是白费力。
品牌，代表了关系的质量
2008年12月，我在斯图加特的保时捷总部出差。
当时我去逛了保时捷的博物馆，想着顺便买个东西送人。
我看到一个文具夹，觉得不错想买，一看售价，大概是700欧。那时候欧元汇率大概是1：14左右。
我第一感觉是「我靠，文具夹还要1万块了，疯了」。
然后冷静了一下再看了看，觉得「因为有保时捷的logo，所以貌似一万块也有合理性嘛」。
虽然最后还是没买。
但我琢磨了很久这件事，你说如果是保时捷汽车，因为保时捷本身是做这个的，相信他们的品质，容易理解。
但是文具夹这种东西，又不是他家业务，为啥卖这么贵呢？
其实我为什么要买呢，还不是觉得有保时捷这个logo，送人挺得体。
这个品牌，就代表了卓越的品质。他是保时捷跟市场、客户长期关系的沉淀。
再比如乔布斯时代，买礼物不知道买啥，买苹果就没错，哪怕是自己没用过的新品。很大程度上这也是关系的反应。客户对品牌有几乎无条件的信任、有高度价值感。
业务体系：3个倒追的统一
让客户倒追的业务，最终体现在3个部分：
- 让客户倒追你的销售（极速成交）
- 让客户倒追你的关系（深度关系）
- 让客户倒追你的产品和服务（卓越产品/服务）
这三者共同作用，塑造出高价值定位，也就是在价值-价格矩阵的上方区域。
这也意味着，哪怕单纯有高质量的产品和服务，也未必能够在客户心目中树立高价值感。
例如企业用色狼式的方式去推销，哪怕是一流产品，客户首先感觉企业的价值感低，也未必愿意再去了解。
对价值的思考
有本销售故事小说，叫做「做单」。
其中有句话，大意是如果你抓住了客户的核心需求，哪怕你抽客户耳光，对方还是会买。
当然不是说你要这么做，而是可以去思考，到底你对客户，有高度的价值吗？以至于他们愿意付出高昂的成本、巨大的风险，来选择你。
就像马克思说的，资本家为了300%的利润，可以冒杀头的风险。
当你拼命的要说服客户、或者提供各种廉价服务的时候，你有想过吗，这些吃苦的苦，都是因为价值定位和创造上，上没有流过足够的汗。
大概2010年，我那时候做自由职业的培训师，还在思考具体的方向。
有次参加一个项目，大概有十多位培训师先参加，客户会从中最终选择一半。
这个项目，是一个IT系统的操作培训。
当时有一个试讲，其中有位培训师，让我大开眼界。
这哥们，一出场，就穿着一个马褂、还拿着一个快板。
我勒个去，人家真的把IT培训，讲成了相声。让场地里充满了愉快的气息。
我一方面觉得他这思路非常差异化，但一方面又觉得有问题。
在北京回上海的航班上，我在思考两个问题；
1）我应该被客户这样挑来挑去，还跟相声式培训PK吗？
2）这种让人觉得很娱乐的方式，真的是作教育培训的核心价值吗？有这玩意，客户为啥不去听郭德纲呢？
我最后的总结是，这事就是一个附加值。
之所以在这个培训里有效，因为本身这个IT培训项目，就是操作类型，没啥技术含量。所以就会拼各种附加价值。
而以前我在保时捷做的事情，可以说一方面对客户至关重要，是年度的头号项目，一方面没我那个差异还真的很大，至少项目可能就搞砸了。
高优先级的需求加上高质量的服务，这两者结合才是高价值。
而把培训讲成相声，真正从长远价值来看，反而就是点科技树，点错方向了。当然一个人如果只是为了拿一些培训单子，可能也就够了。但要是你有更大的价值诉求，那就很快到天花板了。
我做教育培训，不是来取悦客户的，而是去教育客户的。客户不光是要掏钱，而且要有接受教育的觉悟。
这里就有一个问题，今天很多人面对激烈的竞争，谈差异化。
到底你是为了差异化而差异化呢？还是因为难以取代的价值，而最终形成了差异？
角色的定位
一个人、一家企业，在他人心目中的价值感，是跟在关系中的角色，有密切关系的。
通常而言，领导者角色价值感高，跟随者角色价值感低。
老师、领导、创新者，等等，这些都是领导者角色。如果对方接受了这种角色认定，通常会感觉你是在比他更高的心理位置上。
而战略伙伴、盟军、顾问这样的角色，则是在相对平等的心理位置上，价值感也不错。
而小弟、单纯的服务提供者，价值感就比较低，对方往往觉得他要比你高。
角色，很大程度决定了你的价值。
有次我一个学员，在做金融理财产品销售，我看到她跟客户的对话，在问客户最近要不要出差，她可以帮忙订机票（只是订票这种事务，不涉及帮客户出钱）。
我就问她：为什么你要帮客户订机票呢？
她说：客户忙，帮忙干些打杂的事情，拉近关系。
你看，她对自己的价值定位，是帮助客户干些打杂的事情，更像是小弟。
好人思维本质上，就容易定位在这些低价值的事情上。这很大程度已经限定了在客户心目中的价值感。
在医生思维和倒追思维中，定位往往是客户的盟友、顾问、医生、导师等。
你要做小弟，还是做盟友
在隆中对后，诸葛亮出山不久，曹操南下荆州，刘备败逃，危在旦夕。诸葛亮代表刘备，出使江东，劝说孙权连刘抗曹。
三国志记载如下。
先主至于夏口，亮曰：「事急矣，请奉命求救于孙将军。」时权拥军在柴桑，观望成败，亮说权曰：「海内大乱，将军起兵据有江东 ，刘豫州亦收众汉南，与曹操并争天下。今操芟夷大难，略已平矣，遂破荆州，威震四海。英雄无所用武，故豫州遁逃至此。将军量力而处之：若能以吴、越之众与中国抗衡，不如早与之绝；若不能当，何不案兵束甲，北面而事之！今将军外托服从之名，而内怀犹豫之计， 事急而不断，祸至无日矣！」权曰：「苟如君言，刘豫州何不遂事之乎？」亮曰：「田横，齐之壮士耳，犹守义不辱，况刘豫州王室之胄，英才盖世，众士仰慕，若水之归海，若事之不济，此乃天也，安能复为之下乎！」权勃然曰：「吾不能举全吴之地，十万之众，受制于人。吾计决矣！非刘豫州莫可以当曹操者，然豫州新败之后，安能抗此难乎？」亮曰：「豫州军虽败于长坂，今战士还者及关羽水军精甲万人，刘琦合江夏战士亦不下万人。曹操之众，远来疲弊，闻追豫州，轻骑一日一夜行三百馀里，此所谓’强驽之末，势不能穿鲁缟 ‘者也。故兵法忌之，曰’必蹶上将军’。且北方之人，不习水战； 又荆州之民附操者，逼兵势耳，非心服也。今将军诚能命猛将统兵数万，与豫州协规同力，破操军必矣。操军破，必北还，如此则荆、吴之势强，鼎足之形成矣。成败之机，在于今日。」权大悦，即遣周瑜 、程普、鲁肃等水军三万，随亮诣先主，并力拒曹公。
这段诸葛亮与孙权的对话，堪称经典。
其中我觉得有个关键点是，诸葛亮的格局。
刘备此前，曾经好几次败逃，基本上思路，都是逃到另外一家势力，作为客将身份，本质上是另外势力的附属。例如投奔公孙瓒、曹操、吕布、袁绍、刘表等。
诸葛亮隆中对，给刘备提升了格局：不要做客将，要做主公。
也就是别老是想着跟人打工，你要当老板。
在曹操南侵刘备败亡时，刘备还想走老路，继续投奔他人：「与苍梧太守吴巨有旧，欲往投之。」
然而诸葛亮却说：「事急矣，请奉命求救於孙将军。」
如果是刘备自己操作这件事情，那按照惯性，哪怕得到孙权的支持，又成了客将身份。然而诸葛亮，却把孙刘的关系，定在了平等的联盟地位。其实那时候，明显刘备已经非常危险。
豫州军虽败於长阪，今战士还者及关羽水军精甲万人，刘琦合江夏战士亦不下万人。曹操之众，远来疲弊，闻追豫州，轻骑一日一夜行三百馀里，此所谓’强弩之末，势不能穿鲁缟’者也。故兵法忌之，曰’必蹶上将军’。且北方之人，不习水战；又荆州之民附操者，偪兵势耳，非心服也。今将军诚能命猛将统兵数万，与豫州协规同力，破操军必矣。操军破，必北还，如此则荆、吴之势强，鼎足之形成矣。成败之机，在於今日。
注意他说的是「如此则荆、吴之势强，鼎足之形成矣」，荆、吴并列。
而且，支持这个地位的，跟诸葛亮谈话的气势有很大关系。上来就直奔主题，将孙权一军：你要打就打，不行就投降呗。犹犹豫豫干嘛。
毫无祈求之意，气势很足。
从相对心理价位的角度，刘备都被曹操追得命在旦夕了，诸葛亮依然上来就示高价。
孙权听了反问「苟如君言，刘豫州何不遂事之乎？」除了字面含义，大概还有意思是你们都到这个地步了，还这么嘴硬。要打压诸葛亮的心理价位。
你看诸葛亮怎么回答：「田横，齐之壮士耳，犹守义不辱，况刘豫州王室之胄，英才盖世，众士仰慕，若水之归海，若事之不济，此乃天也，安能复为之下乎！」
一方面把刘备说的很高，然而也直面当前的困境：「若事之不济，此乃天也，安能复为之下乎！」而哪怕面临困境，依然「安能复为之下乎」，更显出了气势格局。
再次示高价。
当时孙权吧，虽然倾向于战，但是也并非完全下定决心。如果要战，自己搞不定，就需要与刘备联合。那么刘备能成事嘛？
孙权不知道呀。
诸葛亮来了，这么一段面对面对话，至少感觉是诸葛亮这人，貌似是有气势格局能成事的。对于刘备军能否成事，那就多了信心。
反过来，如果刘备集团来的人不行，可能孙权虽然自己想当老大，但评估一下势力，也就降了。
你要做盟友，那也就要有盟友的决心、盟友的气势、盟友的格局。
还是那句话，没有永恒的甲方、也没有永恒的乙方。
你看诸葛亮，跟刘备的说的是「事急矣，请奉命求救於孙将军」。然而就算如此，在东吴殿堂之上，游说之中，依然是镇定自若。
还是看人。
什么是战略
要理解倒追思维，我们需要更让一个层次，从战略思想层面，把握它的深刻内涵。
倒追思维，其实是孙子兵法全胜战略思想，在关系领域的投射。
那么到底什么是战略呢？
问题越复杂，能否运用有效的策略，对于解决问题就往往越重要。搬几块砖不大需要策略，但赢得世界杯冠军就不同了。
这里所谓的「策略」，可以粗略的理解为，解决问题的思路。
而策略又分为两种：战略和战术。
- 战略：全局性的策略
- 战术：局部性的策略
例如我们中学学数学，先学哪个模块后学哪个模块，是自学还是跟着老师，选择什么教材参考书，如何选择教材参考书，这些都是全局性的策略问题。反过来，一道题不会怎么办，一个知识点不理解怎么办，这些是局部性的战术问题。
读三国，刘备许昌大败，带着残兵败将逃到水边，刘备说：「诸君皆有王佐之才，不幸跟随刘备。备之命窘，累及诸君。今日身无立锥，诚恐有误诸君。君等何不弃备而投明主，以取功名呼？」众皆掩面而哭。
那是建安5年，刘备40岁。从28岁结识关张打黄巾，已经12年。尽管连曹操也认为他「世之英雄」，却连根据地都没有。
然后，刘备三顾茅庐，遇到了诸葛亮。
刘备问诸葛亮说：
汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天，而智术浅短，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？
诸葛亮回答：
自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。
荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。
将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有 荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。
在这短短的谈话中，包含了：
- 根据地战略（荆州益州）
- 外交联盟战略（连孙抗曹）
- 军事战略（天下有变，荆州益州两路出兵）
给刘备指出了整体思路，所以刘备「如鱼得水」。
理清思路事情就好办了，从隆中对到打下益州天下三分，只用了7年。
战略与资源
我们的资源都是有限的，例如无论我们怎么努力，哪怕不吃饭不睡觉，学习时间最多也就是一天24小时。这样一来，到底如何将好钢用到刀刃上，就至关重要。
一个清晰的战略，能够帮助你将有限的资源，加以充分的利用。
例如中国共产党，在革命时期的战略是「农村包围城市，武装夺取政权」。
有了这一条，假设有天情报说广州兵力空虚，要不要打？通常应该是不要，因为它不符合农村包围城市的战略。
那么为什么要有这个战略呢？
因为共产党的主要支持力量，在农村；国民党在城市力量强大。同样的人力、物力，去打广州，可能也能造成一些影响，但是哪怕拿下了城市，共产党在城市里缺乏支持，再加上国民党肯定会反攻，还是要退出来，而且有人力、物力的损失。
反过来，用这些资源去经营农村，那么可能就会开辟一块新的根据地，把农民发展起来，建立政权，产生新的兵源、财源，一步一步壮大自己的力量。所谓「星星之火可以燎原」，就是基于这样的战略。
有清晰战略的人、组织，他们做事情往往重点分明，有所为有所不为。因为他们知道资源是有限的，必须将有限的资源，投入到更能产生高回报的领域，这必然意味着，要放弃很多其他的机会。
反过来，没有清晰战略的人，背后往往是缺乏明确的优先级，习惯于平均用力，眉毛胡子一把抓，或者被动的对紧急情况做出反应。看上去可能很努力，但未必真正的产生了好的效果。
机会主义倾向
跟「长期战略驱动」相对的，有一种情况叫做「机会主义」。
所谓机会主义，就是行为被各种外部机会驱动。举个例子，炒股的时候，很多人是看到一个股票，有个「利好消息」，就赶快去买，因为觉得「是个机会」。然后另外的消息出来，又去跟风，手头的股票换来换去。
再比如家长，热衷于打听升学考试的消息。今天听说教育部门可能要加大自招，就赶快让小孩学奥数。明天听说高考要降低理科难度提升语文比重，就让小孩补语文。一有个风吹草动，哪怕是八字没一撇的消息，整个人就被调动起来了。
机会主义导向的人，通常都有心态不稳的问题。因为他们的情绪、行为，严重依赖于外界的各种变化。
而且，因为这种短期驱动的倾向，他们很难聚焦于长远，去做那些对长期至关重要的基本工作。例如靠各种消息炒股的人，很难去研究什么公司，是有高度的成长潜力的。每天热衷钻研小中高升级政策有啥变化的家长，也很难静下来去思考，到底怎么培养爱学习爱思考的小孩。
这样一来，他们所「投资」并且期望有高回报事物的基本面，往往成问题。例如手头的股票本质上就是平庸公司，自己的娃学习能力、思考能力、学习习惯成问题。自然就难以成功，这样一来他们的心态就更容易失衡，更关注各种「机会」希望神奇翻盘。
严重机会主义倾向的人，往往是赌徒心态。不愿意投入扎实的基本工作，而是希望以小博大，占便宜，甚至一把翻盘。
销售工作也是如此。如果你容易被短期事物驱动，例如客户一时的态度，那就很难聚焦基础。
这种赌徒心理，导致人容易走向两个极端，也就是共产党说的「左倾机会主义」和「右倾机会主义」。
所谓「左倾机会主义」，就是盲目乐观、激进。例如炒股，觉得「抓住这个机会就能稳赚了」。所谓「右倾机会主义」，就是过度悲观、消极。从炒股上来说，就是觉得市场完蛋了自己再也起不来了。
一个典型的「机会主义者」，往往会在这两者之间切换，取决于自己当时所处的环境。例如市场好，就觉得一切顺利自己很牛逼；而市场差竞争激烈，就觉得自己不行没机会了。
而这种赌博，在处理和他人的关系时，就要么表现出急吼吼的色狼思维，要么就包装成各种唯唯诺诺的好人面孔。本质上都是，在自身缺乏匹配价值的情况下，强行追求结果。
查理·芒格，巴菲特的合伙人，讲过一句话，说「让自己得到一个事物的最好办法，就是让自己配得上它」。
而机会主义者，心态是「让自己得到一个事物的最好办法，就是赌一把」。
孙子兵法与全胜战略
在研究苹果、保时捷的过程中，我发现，他们所达成的境界，其实非常符合《孙子兵法》的思想。
孙子兵法，成书于春秋时代。一直到今天，依然是世界顶尖的战略著述。
学者曾经怀疑，这本书是后人伪作。因为在那个时代，几乎所有著作，都是散文集，缺乏严密的内在结构。而《孙子兵法》不同，全书可以分为几个大的部分，逻辑缜密，环环相扣。单纯从这一点，已经超越了那个时代。
一直到山东银雀山的考古发现，才确定孙子兵法并非后人的伪作。
而孙子的战略思想，更远远超越了那个时代，也超越了单纯的军事范畴。在美国亚马逊上，它的英文版，是哲学类排名第一的畅销书。
孙子战略思维中最重要的部分，是「全胜思维」。用他自己的话说，是「必以全争于天下」。
那么到底什么是「全」呢？要理解这一点，首先要理解「用兵之害」。
凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。
其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。
……
故兵贵胜，不贵久。故知兵之将，生民之司命，国家安危之主也。
色狼和好人，就是典型的「钝兵挫锐」。色狼天天搞推销天天碰壁，好人各种满足客户要求各种白干活，费力不讨好，人很容易疲掉。
那到底应该怎么办呢？孙子提出了他的见解：
夫用兵之法，全国为上，破国次之，全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。
故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。修橹轒辒，具器械，三月而后成，距堙，又三月而后已。将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也。
故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下。故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。
孙子说「上兵伐谋」，要「兵不顿而利可全」。兵不顿，是低成本；利可全，是高收益。这两者结合，就是「全胜」。
让客户倒追你，而不是拼命去追求客户，这是销售的「兵不顿而利可全」。就像乔布斯时代的苹果，从单纯的销售层面看，简直是轻描淡写，完全不搞推销同样客户抢着来买。
同样的，吸引高素质员工，发展他们的能力，赋予它们更大的责任和权力，激发员工的内在动力，让员工主动的工作，追求高质量，而不是让管理层各种监督管教，这是管理上的全胜。
胜兵先胜而后求战
前面「兵不顿而利可全」，是从结果的维度来看，是「结果的全」。而要做到这一点，则要追求「过程的全」。用孙子的话来讲就是：
胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜
孙子把军队分为两种：胜兵和败兵。这个划分不是从最终的结果，而是从对待作战的态度。
出色的军队，是做好了确保胜利的各项工作，再开打。而平庸的军队，是不管三七二十一，先上场再说，说不定就打赢了呢？
前者很大程度上，是稳赢，因为已经有了必胜准备，才开打；而后者，更像是赌博，寄希望于临场发挥而非充分准备。
战争的胜负，决定性因素不在战场之上。
例如营销领域，大多数销售，都是「败兵」，看上去在工作，但是并没有做好「先胜」的准备。对于「胜利战略」，都是稀里糊涂的。输的人固然是稀里糊涂，那些成单的人，其实大多数也是稀里糊涂，缺乏明确的思路。只是因为市场在那里，总是有概率。
善战者，求之于势，不责于人
孙子兵法云：
善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。
大意是，善于作战的统帅，关注利用、创造强大的势能，而不是苛求士兵个人做到面面俱到。例如激励出士兵强大的士气，利用这种「势能」来推动战斗。
像苹果、保时捷这样的企业，他们所做到的，正是创造强大的势能（例如产品势能、品牌势能），从而让最终的成交，变得轻而易举。
反过来，色狼、好人的销售思维，缺乏对势能的关注。例如，各种电话销售，完全不管关系和产品的势能，就强行推销。好人看上去满足各种要求，但却都停留在表面上，缺乏那种「厚积薄发，击穿客户强需求」的势能优势。
不蓄力就开弓，自然软绵绵的没有力道。
而在这样的缺乏势能的体系中，对于销售人员的要求就特别苛刻。例如要求销售人员哪怕频繁碰壁，也要坚持说服客户。
在倒追思维下，势能构建是头等重要的事情。投入资源打造产品、建构关系、培养人才、研发科技，这就是在做势能积累。有了这些势能，成交阶段就居高临下势如破竹。
善战者，无赫赫之功
前面我们谈到，孙子的战略思想，强调「胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜」。也就是说，有赢的把握再打。这样一来，就导致一个局面：善战者，无赫赫之功。
古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒，不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。
善战者，因为有了充分的把握再打，那么赢得轻描淡写，很多时候人们就觉得这不是因为他们牛逼，而是因为本来就简单。另外，他们很可能一打就搞定了，那么就没多少战例出来。
孙武一生，有记载的战争就一场。他作为军师，伍子胥作为统帅的吴楚之战。当时吴国深入楚国国境，千里奔袭，调动得楚国晕头转向，最后攻破了楚国国都，全胜而归。
楚国是天下的大国，吴国一战就攻破了楚的国都，这种战绩也是让人瞠目结舌。
这一仗吴国打的非常漂亮，用孙子兵法的话来说，「致人而不致于人」，也就是掌握了战争节奏，调动敌人而不被敌人调动。
一仗就把楚国打服了，后面也就没什么再打的必要。另外这一仗，估计其他国家看了，觉得太牛逼，也就不敢轻启战端。
孙武一生，写了一本书，打了一仗，很好的解释了什么是「善战者无赫赫之功」。
在营销领域，顶级的公司和销售人员，可能「不战而屈人之兵」，势能强大直接吸引客户成交，可能完全没啥挫折，可能一次见面就拿下了生意，这就是「善战者无赫赫之功」。
例如乔布斯时代的苹果，卖的火热，但是你要去寻找什么「苹果店员坚持不懈说服客户终于成交」的故事，抱歉，好像没有。
然而，很多人根本看不到这里面的技术含量，或者即使有所感觉，也可能觉得「这是天赋没法学」。
反过来，他们觉得能参考的榜样，往往是那种「各种挫折坚持到底最终成交」的，看上去就挺努力的，例如销售中出现各种状况，还坚持说服客户打动客户，最终搞定。
问题是，从更高层次来看，这可能本身就说明战斗力有问题，难以把控局面。
这样一来，大多数企业在学习榜样上，往往是主动放弃一流的，向二三流水平看齐。这样绩效的上升空间，就被锁死了。
善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上
孙子兵法全篇，我特别喜欢这句，觉得非常有动感：
善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。
我们讲厚积薄发，「守」是厚积，「攻」是薄发。
例如，乔布斯的iPhone发布会，全场惊艳，观众情绪高涨，热情澎湃，这是「攻」，是强力调动客户的情感，是推动全场高潮，是一战攻心。
而在那前几年，倾注全苹果资源，研发iPhone，是「守」；再往前数，从开创苹果公司开始，乔布斯对打造卓越产品的追求，持续的努力积累，也是「守」。
「守」是十年寒窗，「攻」是一朝成名。
外行看热闹，内行看门道。
大多数人传颂「攻」的精彩，少数人耐住「守」的寂寞。
回到我们「销售-关系-产品与服务-科技与人」的金字塔。
在关系、产品、服务上的耕耘，是「守」；在直接销售推动成交上的进击，是「攻」。
「守」是势能积累，「攻」是动能释放。
乔布斯给我们演示的，是善攻善守的顶尖水准。
心智水平与关系水平
回顾本章内容，我们谈到了关系思维的4个层次，以及由此驱动的业务体系的特征。
这4个层次，决定了你和客户的关系质量。
| 关系思维 | 思维特征 | 价值-价格区域 | 业务体系特征 |
|---|---|---|---|
| 1.0：色狼思维 | 过度自我、强力推销 | 低价值区域 | 大头症 |
| 2.0：好人思维 | 服从规则、满足要求 | 中、低价值区域 | 虚胖症 |
| 3.0：医生思维 | 解决问题、治病救人 | 中、高价值区域 | 健美先生 |
| 4.0：倒追思维 | 高价值、高诱惑 | 高价值区域 | 健美先生 |
4个层次的关系思维和业务体系，与组织、领导者的心智水平，也存在整体的对应关系。
| 心智模式 | 关系思维 |
|---|---|
| 色狼心智 | 色狼思维 |
| 好人心智 | 好人思维 |
| 智慧心智 | 医生思维 |
| 完整心智 | 倒追思维 |
信息时代两家最有代表意义的公司，微软和苹果。
微软创始人比尔盖茨，是典型的智慧心智。微软公司与客户关系，也是围绕对知识型组织赋能的洞察力、赋能体系所建立。这是典型的解决问题的理性关系。
而苹果创始人乔布斯，在完整心智上点科技树，不仅仅有理性的洞察力，更有感性的洞察力，对情绪和体验的高度敏感，对人性的深入思考。
最终苹果，从一大堆更偏向于理科宅的科技公司中脱颖而出，不仅仅提供了功能上的高价值，而且是情感上的高诱惑，在电子消费行业这个传统上理性主导的消费市场，创造出了强烈情感色彩的关系。
要突破和客户的关系水平，也就要落实到领导者、成员和组织的心智水平。