修炼12：组织关系分析与发展

组织关系分析与发展概述

前面我们学习了马克思主义中的一个核心分析工具：生产力和生产关系。

用这个工具，对于组织关系分析，我们首先可从「生产力和生产关系」的角度，提炼出4代版本的组织。

版本	组织模式	个体生产力	关系模式	管理理论	心智水平
1.0	团伙型组织	技能	放纵型关系	O理论	色狼心智
2.0	工厂型组织	熟练技能	管教型关系	X理论	好人心智
3.0	知识型组织	理性智慧	赋能型关系	Y理论	智慧心智
4.0	创新型组织	完整智慧	赋能型关系	Y理论	完整心智

组织关系分析与发展，最重要的问题，也就是明确你现在所处的组织模式，并且推动组织走向4.0版本的变革。

农业时代：团伙型组织

团伙型组织，是最初级的组织形态。

它没有什么严密的组织技术、理论和实践体系，很松散，运作比较随机。组织的上限，往往是团伙中个人意愿和能力、周围环境的自然上限。

从原始社会开始，有了人类，就自然而然有了团伙型的组织。一直到今天，可以说大多数企业，依然是在团伙层次。

工业时代：工厂型组织

工业时代到来了。

社会财富创造的核心，从土地，转向了工厂。

工厂主（实业家），取代了地主，成为了最有财富的人，也成为了社会的焦点。

例如在美国，「汽车大王」亨利·福特，「钢铁大王」安德鲁·卡耐基，因为他们的工厂和工业，创造了巨大的社会财富，也为自己赢得了金钱和地位。

工业时代发展到后来，进入了金融资本时代。金融家，进入了时代的中心，拥有了巨额的财富，和各种影响力。

马克思说：

资产阶级在它的不到一百年的阶级统治中所创造的生产力，比过去一切世代创造的全部生产力还要多，还要大。自然力的征服，机器的采用，化学在工业和农业中的应用，轮船的行驶，铁路的通行，电报的使用，整个大陆的开垦，河川的通航，仿佛用法术从地下呼唤出来的大量人口，过去哪一个世纪，料想到在社会劳动里蕴藏有这样的生产力呢？

工业化的大规模生产，是工业社会发展的一个关键因素。由此，工厂型的组织形态，也占据了企业模式的主流。

在工厂模式中，围绕大规模生产打造了流水线，从原材料到成品，分解为一系列的环节和步骤，每个步骤完成特定的工作，有质量检验的标准。分工细致明确，动作标准化。

这种生产模式，能够低成本的产生质量有保障的产品，在大规模数量级上实现「物美价廉」。例如福特工厂生产的汽车，让工人们也能买得起，从而推动了美国进入汽车时代。

而这种流水线模式，延伸到企业领域，就产生了流程严谨、分工明确、一个萝卜一个坑的大型企业。这种企业，也是工厂模式。

这样一来，就有了两种类型的工厂型组织：

• 流水线工厂
• 流水线企业

上述两种类型的工厂型组织，都需要大量的工人，但类型上有所不同：

• 流水线工厂：蓝领工人（体力劳动者）
• 流水线企业：白领工人（脑力劳动者）

为了满足对工人的大量需求，工业社会的教育体系，也是围绕「批量培养工人」而打造。

• 职业技术学校：培养蓝领工人
• 普通大学：培养白领工人

而基础义务教育，为上述两类学校奠基。

面对「批量培养工人」的需求，教育体系本身，也是工厂流水线模式，可以说是「批量生产工人」。例如一个人上学，无论他学习怎么样，学校的进度，都是按照固定节奏运作的。学得慢学得快，都得按照教学计划走。

你把学生当做原材料，工人当做产品，学校当做流水线工厂，就大致可以理解了。学校批量大规模的加工学生。

我们都知道，这一教育工厂模式，有很大的问题。但从人类历史的角度，工业化的教育体系，第一次实现了全民的普及教育，为工业社会的发展提供了人力资源，是伟大的进步。这一进步的背后，依然要归功于工厂型组织的大规模低成本生产能力。

这样总结下来，在工业时代，就有了三种类型的工厂型组织：

• 流水线工厂
• 流水线企业
• 流水线学校

信息时代：知识型组织

个人电脑问世了，信息时代到来了。

从开创信息时代的苹果、微软，到Google、Facebook，几个毛头小伙，没啥资源，在宿舍或者车库里，白手起家，开创了千亿美金级别的公司，改变了世界的面貌。

生产能力依然是基础，但不再稀缺。社会财富创造的焦点，从生产转向了创新。创造者取代了生产者，成为创富的关键力量。

然而传统的工厂型组织，是为生产优化，而非为分析、研究、创造优化。它善于执行设定好的流程，却难以发挥人的智慧、主动性、创造性。因此，新时代需要新型的组织。

知识型组织的概念，应运而生。

1959年，彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中，指出未来将会是知识型的社会，知识工作者的管理，将会是重要的问题。

在《卓有成效的管理者》中，德鲁克指出知识工作者的工作，以知识为基础，在工作中需要作出高质量的决策，并且需要影响他人。

在《下一个世纪的管理》中，他说：

让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的「最好方法」、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的「全面质量管理」，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。

其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。

然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。

在这段话中，德鲁克指出，「在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务」。

今天大多数的组织，都没能完成到知识型组织的转变。

知识型组织，是群体智慧的组织

知识型组织，这个名词容易给人误解，认为员工有知识、高学历，就是知识型组织。

但事实并非如此。例如中小学校，教师普遍有知识，然而今天的学校，普遍更类似于工厂型组织，而非知识型组织。

知识型组织真正最核心的特征，不是「有知识」，而是「有智慧能够发挥智慧」。员工有智慧，组织有智慧。

需要敲黑板的是，知识型组织这种智慧，是群体智慧。

在传统组织中，高层是大脑，一线员工是肢体，被动的按照高层的指令行事，不负责思考。

而知识型组织，智慧分布于整个组织当中，员工的思考能力、经验、知识、主动性和创造力，是组织生产力的基本来源。而且高素质员工形成的群策群力，产生1+1远远大于2的智慧。

知识型组织，更本质的说法应该是「智慧型组织」。

知识型组织的群体智慧，是持续高质量创新的思想源泉。

知识型组织示意图

关于知识型组织，可以结合如下示意图，来理解一些概念的关系。

知识型组织，因为知识体系而产生智慧。因此知识体系，也是组织的关键资产。

而对于知识型组织而言，学习、研究和创新，是基本的活动。这些活动一方面基于现有的知识体系和智慧，一方面又反过来提升了现有知识体系的质量和智慧水平。

学习型组织、创新型组织、知识型组织这些概念，其实是从不同的维度（学习、创新、知识）来阐述这种组织模式。但只有看到它们的相互关系，才能全面理解之。

智能时代：创新型组织

在今天这个时代，人类社会面临高度的内卷化压力，传统的复制模式已经难以为继，企业、社会需要更高水平的创新。

对于到组织模式，进化的方向，是更加高度创新驱动的组织。

这种形态的组织，需要具备持续创新的动机与能力，大多数成员的工作中，都包含了比较高的研究和创新成分。

这样水平的组织，是非常少的存在。尤其是发展到一定规模之后，大多数公司组织都会官僚化，走向墨守成规。

然而这却是未来发展的方向。

创新型组织，依然是知识型组织，以群体智慧驱动，它是高配版本的知识型组织。

在传统的知识型组织，顶尖水准的诸如微软公司这样的，在组织中，更多的是理性智慧，在业务智慧上的高水准。

而要走向持续创新，有生产力，组织还需要具备高度的人性智慧。

从业务运作的角度，业务智慧和人性智慧，本来就是相辅相成。业务智慧很大程度，以人性智慧为基础。例如你要把握客户需求，就需要对人性的理解。

从组织管理的角度，持续创新，意味着要实现对人的高度影响、发挥与发展，这也就对人性洞察力提出了高要求。

因此4.0版本的创新型组织，相比传统3.0版本的知识型组织，需要更全面的智慧：

• 既要有理性的智慧，也要有感性的智慧，例如对情感体验的高度敏感和把握
• 既要有业务的智慧，也要有人性的智慧，能够洞察人、影响人、发挥人、发展人

乔布斯时代的苹果，成为创新型组织的标杆。相比其它科技公司，一个典型特征，就是苹果在营销上，拥有更高水平的人性洞察力，这进而形成了组织创新和核心竞争力的关键因素。

然而，即使是苹果公司，这种人性洞察力，依然很大程度源于乔布斯的个人能力，并未完整的、系统化的渗透组织当中。

新一代的创新型组织，需要解决人性洞察力的发展问题。而这，也正是本书，以及后续教育的定位所在。

组织关系与管理模式的根本差异

2.0版本的工厂型组织，与3.0/4.0版本的知识型、创新型组织相比，在组织关系和管理模式上，存在根本性的差异。

版本	组织模式	关系模式	管理理论
1.0	团伙型组织	放纵型关系	O理论
2.0	工厂型组织	管教型关系	X理论
3.0	知识型组织	赋能型关系	Y理论
4.0	创新型组织	赋能型关系	Y理论

工厂型组织与员工的关系核心，是管教、控制型关系；而知识型创新型组织，与员工的关系核心，是赋能、服务型关系。

大多数人本能的会选择前者，而高情商领导者，则会以高度赋能，作为管理思维的核心。

在管理学理论上，对应着管教与赋能，产生了X理论和Y理论。

XYO管理模式概述

美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，1960年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论：X理论与Y理论。

关于O理论和I理论，是我的补充。

如下我用一张表，先概述X、Y和O理论，然后会补充说明I理论，因为I相对简单。

X理论	Y理论	O理论
管教	赋能	放纵
认为多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的	认为给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任	认为他人是不可替代的，对他人有依赖性
认为他人是低价值低能力的	认为自己和他人是高价值高能力的	认为自己是低价值低能力的
对他人的负面认知	对自己和他人的正面认知	对自己的负面认知
激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误	激发员工工作动机，重点是引发员工的内在动力（责任感、自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）	放纵员工的行为，满足员工的各种合理不合理要求
关系的重点在于管教控制，让人听话	关系的重点在于支持服务，彼此成就	关系的重点在于满足要求，让人满意
负面激励主导（惩罚、剥夺、调动负面情绪如羞辱、恐吓）	正面激励主导（鼓励、支持等，调动正面情绪诸如快乐、成就感）	正面激励主导，片面关注他人满意度
底层激励主导（如金钱、安全感）	高层激励主导（如赢得尊重、自我实现）
外在激励主导	内在激励主导
限权限责限能	赋权赋责赋能	放纵权力，忽略责任承担与能力发展
塑造消极被动的人	塑造积极主动的人	塑造消极被动的人
人为体系服务	体系为人服务

I理论( 忽略型关系）

这三种模式，管理者还是有意识要去影响员工的思维和行为。哪怕是放纵型关系，表面上看上去管理者可能不大干涉员工，但思维上还是因为想要满足对方建立好的关系。

而I理论（忽略型关系），就是几乎完全忽略员工，让员工处于放任自流的状态。用今天的流行语言来讲，非常佛系。

在这种管理模式下，很难说有多少密切关系，基本上就是你干你的，我干我的。

可能管理者还是会给员工布置一些任务，但是到底做的怎么样，管理者连控制都没有心情去控制，就是「我干杯你随意」的状态。

这种模式的背后，是管理者对影响员工缺乏兴趣，觉得自己的行为，是低价值的，缺乏意义。

这可能是：

• 不重视员工，觉得对方没有能力和价值，缺乏改变的可能
• 不重视具体的工作，觉得本身事情就缺乏价值，因此没兴趣投入
• 觉得自己缺乏影响员工的能力，哪怕投入也改变不了什么

无论是哪一种，都有「低价值感低能力感」的负面心态成分。

正面认知 vs 负面认知

X理论和Y理论，他们的起点，是对于员工的认知差异。

X理论（负面认知）：多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。

Y理论（正面认知）：如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。

在X理论和Y理论中，关于「人类本性」的假设，正好是对立的。那么到底哪一种，更加接近于人类的现实呢？

事实上，这两者都是人性的一部分。但是，基于X理论的管理，往往只能得到人力；而基于Y理论的领导，才能赢得人心。

例如我的第一任经理，认为员工是有能力的、想成事的，这种心态就容易让员工感觉舒服。

正面激励 vs 负面激励

对人的认知的倾向，跟激励方式的倾向，通常是一致的。

如果我们看人负面，那么通常激励方式就是负面的。反之亦然。

所以X理论，在激励方式上倾向于负面，例如惩罚、剥夺、激发负面情绪（如恐惧、羞辱等）。而Y理论，在激励方式上倾向于正面，例如支持服务、给与、激发正面情绪（如快乐、好奇心等）。

曾经有HR问我一个问题：「有一个新员工，刚上岗两周就大幅度迟到三次，该怎么办？」

我问她：你觉得该怎么办？

她说：「我准备找他谈谈，说明公司的制度，要求他改正，否则可能会面临提前结束试用期。」

这就是典型的X理论，她要强调「惩罚」，这是负面激励。

我跟她说：「你应该去问他，AAA，我看你刚工作两周，就迟到三次，而且时间比较长。请问是不是刚换工作，遇到什么困难了。有什么公司可以帮你的地方吗？」

这个沟通主调，是「我们怎么能支持你」，是服务心态，正面的。

而潜台词是，相信员工是遇到了困难，而不是有意的想要破坏制度。

而HR的哪种说法，潜台词就是，已经觉得员工多次犯错。

前者是一种正面的认知，后者是负面认知。

其实现实到底是哪一种？我也不得而知，她也不清楚。

但是沟通起来，第二种做法，更容易让员工感受到友好、正面的态度，推动交流和问题解决。

另外，第一种做法，是在不了解员工具体情况的时候，就开始做了决定（强调制度要求改正），是色狼思维（过度自我、强行推销）体现，而我们第二种做法，则是先去了解情况，从而帮助做出下一步的判断。

我在微软的经历，第一任经理，就是典型的正面激励员工。而第二任，就是典型的激励。

消极的人 vs 积极的人

负面激励造就消极的人，正面激励造就积极的人。反过来，消极的人本能就习惯与负面激励，积极的人习惯于正面激励。于是产生了循环强化效应。

注意这是针对整体激励结构说的，负面激励总是存在。但整体来说，负面激励是药，正面激励是饭。药来得猛，但副作用大，要是把药当饭吃，各种问题。

这就像很多家庭，让小孩读书的手段，有诸如:

• 不好好学习将来就没好工作，很惨（甚至给小孩举各种惨的案例）
• 这么简单的你都不会，怎么这么笨（羞辱）
• 爸妈对你这么好，付出那么多，你怎么对得起我们（激发愧疚感）
• 体罚（激发恐惧、生理疼痛）

这样培养出来的人，即使成绩还可以，本质上是厌恶学习的。一旦有机会翻身，那就心理上远离学习这回事情。更糟糕的是，整个人往往都可以很负面。小时候被强力压制，一旦爆发（例如青春期）就不可收拾。而那种心理层面的思维，更是往往伴随终生。

有一种简单粗暴的家长，是「不好就打」；有一种简单粗暴的老板，是「不听话就滚」。只有负面，没有正面。只有大棒，没有胡萝卜。

底层激励 vs 高层激励

前面谈到马斯洛需求模型。

通常来讲，在马斯洛需求矩阵，最顶端和最底部的人，有最强的动力。

例如一个人很饿，那么其他什么都不做也要找食物。

而如果一个人在追求他自己的梦想，那也有大多数人难以企及的动力。

这里一个非常出色的领导榜样，是中国共产党。

在上个世纪20、30年代，共产党的核心目标群体，是农民。当时的农民是吃不饱饭，属于基本生理和安全需求难以满足。用「老乡参加红军分田地」这个号召，相对来讲调动人还是比较容易的，毕竟饭都吃不饱的时候，哪里管其他那么多。

但问题在于，这样的人一旦满足了基本的温饱需求，往往就满足了，很难有进一步的动力。要么就像李闯王进了北京，手下各种抢劫，难以约束。

共产党的牛逼之处在于，给这一群本来饭都吃不饱、字都不认识的人，赋予了理想，「要建设新中国」。从而让人们有了更长远的目标和斗志。历史上好像没有任何一次农民起义，能树立农民军队对国家和社会的整体责任感。

高水平的让员工倒追的企业，往往是有如下的能力:

• 调动不同需求层次的人的能力
• 推动人的需求层次上移的能力
• 在人的需求层次上移之后，继续影响和服务对方的能力

例如中共，既能够调动求温饱求活命的农民(生理与安全需求主导)，也能调动心怀救国救民理想的精英(自我实现主导)。

当然，即使有全面的能力，往往还是有自己最适合、最容易调动的群体。

而大多数管理者，通常是只能满足特定需求层次的人。例如，很多层次低的老板，只能管理经济能力不足，停留在基本的生理和安全需求阶段的人（这些人单纯为了钱可以忍受老板的低质量管理）。问题是，真正可以被称得上精英的那批人，很难是在这个阶段的。所以哪怕有些老板看上去有钱，但是就是难以吸引一流的人。

反过来，可能另外有些人，已经到了自我实现阶段，自己很出色，自我驱动，也只能跟同样层次的人工作。如果他们的事业，只需要跟同样需求层次的人合作，那可能比较顺。但如果需要吸引到不同层级的人，那就可能带来非常大的麻烦。

打个比方，有些企业和领导者挑食严重，而少部分相对就广泛很多，尽管依然有自己的偏好。

对于只能吸引到停留在低阶需求上的人的管理者，鉴于一旦对方需求层次升级他们就难以把握，那这些人在管理上，通常有两个策略：

• 持续的招募在该层次上的人，用来代替需求升级的人
• 想办法让人停留在该层次上

例如如果一个人是因为经济状况不佳、缺乏能力因此不得不工作，那就始终维持对方的这种状态，甚至可能有意识的打压对方向上发展的趋势。

这就像部分婚姻中，缺乏自信的男人，生怕女人有情感方面的需求向外发展，因此阻碍女人开拓社交圈，把对方封闭在家里，各种思想灌输，让对方认为离开自己就很危险没好日子过。

在X理论体系下，企业激励的重点在于底层需求，例如通过让员工「没钱拿就还不了房贷」的恐惧感，调动人工作。

这也意味着，企业往往只擅长吸引和激励需求层次低的员工。而需求层次低的人，往往整体素质也低。

而在Y理论体系下，企业激励的重点在于高层需求，例如创造出让员工高度成长的环境，支持员工做有高度成就感的事情。

这也意味着，他们更容易吸引那些高水平的员工。

而哪怕是招聘来的人，停留在比较低的层次。通常企业也会倾向于快速满足他们的低层次需求（例如提供不错的待遇，提高员工的能力从而提升他们的安全感），这样把员工需求推向更高的层次。

反之，X理论导向的公司和管理者，很可能有意识的限制员工满足底层需求（例如工资给的只能够勉强维持生存，限制员工能力使之缺乏市场竞争力），从而方便自己的管理。

关于00后管理

以前有个热门话题，就是00后的管理，觉得非常难以管理。例如60、70后当年只要有工作，能吃苦、能服从，而00后更关注开不开心、有没有意义，觉得不对就跑了。

其实背后是随着中国经济的发展，新一代的人，整体生活环境比以前好，在需求层次上往上移了，开始关注中上层的需求。而以前的人，往往是被生理和安全驱动。所以，传统的X理论那套模式，不管用了。

而从另外一个层面，经济发展驱动力的重点，已经从生产转向了创造，知识型创新型的企业，要激发人的主动性，靠负面激励和基本需求驱动，也是不行的。

所谓能量越低越稳定，在马斯洛需求矩阵底层的人，稳定但能力低；在马斯洛需求矩阵高层的人，不那么容易管控但能力高，而传统X型管理方式，很难实现对高能力高驱动人的有效管理。而直到今天，很多管理者的学习方向，还是基于传统的理念，甚至可能是诸如帝王术之类的封建时代的权谋，难以跟上新时代的趋势。

外在激励 vs 内在激励

在激励方式上，X理论和Y理论另外一个核心差异，在于X理论倾向于外在激励，Y理论倾向于内在激励。

持续的监督管教，是人为施加的外在激励，这是X理论的最爱。

而Y理论，则是重点在于打造一个环境，让员工自我激励。例如提供高挑战性的机会，提供一个高水平的同事环境，让员工感受挑战的乐趣。

被动的人 vs 主动的人

外在激励主导的管理，容易塑造被动的人。

就像小孩，如果父母老是用「考得好就给你买啥买啥」这种贿赂式的方式，可能小孩学习就很被动，有好处就干，没好处就不干。

反之，内在激励主导的管理，容易塑造主动的人。

如果父母是用激发小孩的好奇心、成就感的方式，培养小孩学习，让小孩感受到学习是非常有趣的事情，那么往往就自发的喜欢上了学习，无需用各种外界刺激，或者最多把外部激励当作辅助。

这样，小孩的学习，就有了主动性。

无论是X理论（色狼思维=>控制型关系），还是O理论（好人思维=>放纵型关系），往往管理者为了达成目的，都喜欢用外部激励。无非是X理论更倾向于负面激励，而O理论更倾向于正面激励（例如满足各种要求）。

X理论的负面激励，人们普遍容易认知到危害性。而O理论的正面激励，却有一定迷惑性。

就像很多子女教育的书籍，教导家长要多夸奖小孩，例如考试完无论怎么样要多鼓励。

其实吧，一个人考试了，持续需要鼓励，本身就证明他缺乏学习的内在激励能力。小孩必须要持续得到外部的认同（激励），才能学习下去，这已经是问题了。

鼓励本来只是个辅助性的东西，但是却被用来养成了小孩的依赖性，这是好人思维下常常出现的现象。

要执行Y理论，管理者需要强大的正面激励能力。但这些正面激励能力，最主要的作用，是作为种子和辅助支持，激发员工和团队，形成和强化自我激励。

积极主动 vs 消极被动

前面我们谈到：

• 外部激励塑造被动的人，内部激励塑造主动的人
• 负面激励塑造消极的人，正面激励塑造积极的人

如果两者结合起来，那么：

• X理论塑造消极被动的人
• Y理论塑造积极主动的人

大多数人，都是消极被动的。因为从小的环境，例如大多数学校教育，是典型的X理论主导的。

赋权赋责赋能

在管理模式中，责任、权力、能力的结构，是基础的问题。

所谓政治清明，一个基本原则就是这几者的均衡。例如通常如果你想要更大的权力，那么就需要承担更大的责任。

在古罗马，奴隶是不用纳税的，因为他们对国家没有责任（因此也就不需要纳税），同样的，也就没有诸如投票权之类的权力。反过来，鉴于他们没有权力，那么国家发展的好坏，也不应该由他们负责。

X理论，认为员工是低能力低价值低主动性低责任感的，既然是低能的，那么显然要限制员工的权力，防止他们把事情搞砸。

而基于责权均等原则，员工也就不应该有多少责任。

例如工厂流水线，基本上作为工人，你没法决定自己做多少按照什么进度来，也没有权力了解整个工厂发生什么事情，只管按照规则做好自己的事情就行了。

那么如果出了问题，只要你按照要求做了，也就不是你的责任。

员工服务于体制，缺乏自主权，是X型关系的典型特征。

一般的餐饮企业，你要投诉要求打折，员工往往告诉你找经理。

但是前面我们谈到的海底捞，一线员工自己就有权力给客户打折，送小礼物，客户满意度也非常高。

让员工有权力做让客户满意的事情，那么员工才能对客户满意有责任感。

餐饮业的Y理论实践：海底捞

前几年，海底捞以其独特的服务，成为了热门话题。

知乎上曾经有个讨论，为什么海底捞难以复制。

感觉海底捞最难被模仿的，根本就不是具体哪一个环节，而是一线员工那种自发的、愿意去「多做一点」，打破现有的方式和习惯，不停地超出客户期望。

也就是说：一线人员在做好「规定动作」之外，不时的会冒出「自选动作」，去提升客户的满意度。

用创新的角度说，海底捞在持续的进行服务创新。

有知乎用户说：「就基本的服务态度，广东任何一家酒店、茶楼都能做得跟海底捞相近的水平——服务员随时眼观六方、耳听八方，一有风吹草动，就主动上前。最简单一个细节，在 广州的酒店喝早茶，如果茶壶里的水没有了，只要把壶盖揭起一角放着，服务员就会自动走过来加水，没有基本的服务态度，能做到吗？海底捞的服务水平，也就超 出北京的饭店而已。」

这是规定动作。无论规定动作有多么合理，久而久之，客户会觉得这是自然的，从而不会产生特殊的感觉。

单凭规定动作能形成出色服务，但却无法形成顶级服务。顶级服务还要依靠于自选动作，一线人员在与客户交互的过程中，那些小惊喜小感动。

就像什么给女性客户准备头绳的小贴心，如果不是一线员工自发的愿意去发现、思考、尝试，并且进而得到组织层面的鼓励和推广，就很难发扬下来。

如果有老板看到觉得「这个头绳不错」，就回家推广，这个完全和海底捞不是一回事。因为没有去学到，那种随时创造自选动作去超越客户期望的精神和体制。

海底捞这种公司，会和一般的公司，有不同的地方，就是决策和管理上的倒金字塔。

在普通公司里，老板管经理，经理管员工，决策权，以及相应的资源，是集中在坐办公室的人手里。

从管理理论上说，是X理论驱动的。

而如果你要打造一流的服务，一线人员不可避免的，要有部分的决策权，以及相应的资源调配支持。所以，在这种机制下，常常是一线人员说话能算话，例如给客户打折免单，或者做个额外的事情帮助客户。尽管这件事情，并没有在公司的规定动作里面。

如果是普通公司，这会被经理训斥：「你不干正事，去做这个干嘛。」

为了实现决策的一线化，体制上就要做到：老板要服务经理，经理要服务于一线员工。就像美军特种兵，一线可以要求飞机过来轰炸支援。

大多数老板和经理，理念都是管理，能做服务的少之又少。而要实现超一流的服务，这一点又必不可少。

而海底捞，在餐饮行业，是少数以Y理论来驱动的组织，这是他们服务水平的管理基础。

而且这种后方服务前线的理念和体制，也会帮助解决另外一个关键问题：员工的士气。

一位客服的牛人，跟我说了一句话：客户满意度的上限，是员工满意度。

换句话说：没有满意的员工，就没有满意的客户。

这一点可以解释，为什么大多数公司，服务都乏善可陈。

不少公司都有种奇怪的想法：又想马儿跑，又想马儿不吃草。总觉得「告诉他们要提供良好服务」，就能做到了。服务人员常常夹在管理层和客户的中间，两头受气。

这种情况下，服务人员做好规定动作都已经算是不错了。想着法子偷懒，多一事不如少一事也是正常的现象。

当让客户开心的时候，你的老板（公司）在为你提供支援做服务，这种感觉很重要…这是切切实实的有权利有地位，而不是贴在墙上的员工至上。服务人员也容易认可客户至上的理念，因为公司就是这样对待他们的。

制造业的Y理论实践：丰田

在上个世纪，丰田汽车大举进军美国市场。开始美国人认为，日本人就是搞低价倾销。

后来美国人调研丰田，意识到一件事情，就是丰田的成功，很大程度在于生产力的先进。丰田的「精益生产」，也就成为了管理学上的标杆。

这背后，又是组织模式和管理模式的差异。

传统的汽车工厂，是典型的X理论驱动，工人是流水线的棋子，只能被动的完成工作。

然而在丰田，一线工人，是可以直接叫停生产线的。丰田赋予了一线工人更大的权力和责任，更倾向于赋权赋责赋能的Y理论。

所以我们看丰田模式的书籍，最终往往都强调以人为本尊重人发挥人，这是整个组织模式的思维基础。

丰田在汽车制造业，这个传统的生产型行业中，发展出了更倾向于知识型组织的生产力，创新水平、质量在汽车业界一流。

军队的Y理论实践：红军

基于Y理论管理成功的企业，最大的特征之一就是，员工充满了主人翁责任感。

尽管高技术公司由于其特性，相比传统企业，更可能采用Y理论的管理方式。但这并非技术公司的专利。事实上，Y理论的一个基础就是「相信大多数人有潜力、有主动性」，因此即使在人们觉得低层次的群体中，也能够成功实施。

中国共产党和红军，可以说是过去一百年，中国最成功的创业公司：从几十个人的小组织，成为中国的执政党，然后带领中国成为世界第二的经济体。

共产党是在战争中打下来的天下，红军的基础是没有受过什么教育的贫苦农民。但是他们做到了一件非常牛逼的事情，就是让员工（士兵）充满了主人翁责任感。同样的一个士兵，在军阀部队或者国民党部队中表现懒散，到了红军这边就充满了斗志。

如果说中共是创业公司，那么毛是CEO、朱是CTO、周是COO。这个领导团队，我觉得是过去百年，中国最牛逼的创新型领导团队。

美国作家史沫特莱写过一本书《伟大的道路：朱德的生命和时代》，是关于朱德的传记，强烈推荐各位阅读。其中有这么一段：

红军就在这块高原休息、洗澡。他们把破烂衣服缝补好、又下锅煮过，用以消灭一直折磨着他们的虱子。他们治疗受伤的脚，又用结实的绳子打成凉鞋，鞋底和鞋帮有不同的色。他们的教育一天也没有停过。每天早晨，可以看到一连一连的队伍在出操或者演习，一天两顿饭，第一顿吃完后，他们就听军事指挥员或政治领导人讲课，或者举行讨论会。

普通的教育课目，例如阅读和写作，当时并没有象后来那样作系统的讲授，但就在这土地革命开始的时期，指战员们也设法抽出时间来扫除文盲。铅笔和纸张十分珍贵，大家常常围成一圈坐在地上，用细树枝在地上写字和写数码。

但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战士的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。

朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。

在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。

「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」

前面谈到，在X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」。

在红军初创的时候，领导者就设法抽出时间扫除文盲（当时的农民基本上都是文盲）。组织全员参加的战斗总结会，总结经验教训，培养士兵思考能力，提升他们的业务水准。

朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。

今天我们的条件，可以说比那个时代好到不知道哪里去了。有多少领导者，有这样的见识，把「帮助员工成长，培养员工思考能力」作为头等重要的任务？

同样我们可以看到，红军不仅仅是简单的「布置任务」，而是会把战斗计划交给全体讨论，让员工参与进来，同时也让他们了解更大的意义所在。

阅读和观察那些一流的领导者，我发现他们有一个共同的特征，就是会让员工产生工作的自豪感。这种自豪感往往来自于「在自我之外更大的意义」，对于红军士兵可能是「建设新中国」、对于上个世界六十年代的美国人可能是「将人类送上月球」、对于技术公司可能是「我在创造改变世界的产品」、对于海底捞可能是「我给了客户超出期望的惊喜」。

混乱的管理：责权能的失衡

在一个管理合理的体系中，责权能是均衡的。例如X理论指导下的工厂，工人没多少权力，那么责任也就小，只要管好自己那点事就行了。

这种体系，算是逻辑自治。然而现实中，更糟糕的管理是，责权能失衡了。

这方面一个典型的代表，是今天的中小学教育。

在典型的学校体系中，学生基本上被层层控制（X理论）。课堂时间是由老师安排，课后作业是由老师布置，大小活动学校决定，有时课后时间也由家长安排了补习班。

学生几乎没有决定事情的权力。

那既然是这样，学习效果就不应该由学生来负责，而是学校和家长负责。

但现实中学校往往并不认为学生成绩是自己的责任，学生考不好，更多的认为是学生不力。

那么，你把权力全都抓走干嘛呢？本质上来讲，这是一个不对等的体系。

假设学生拥有完全的权力，他们就可以自由决定是不是上课，做多少作业，什么时候学习，用什么样的学习方式，等等。在这种情况下，他们的学习成绩，才是真正由他们自己可以负全责的。

这个想法可能本身听起来，就让家长和老师大吃一惊。但朝着这个方向，才是真正培养人的独立、成熟的方向。一个人的成长，和承担更大的责任密不可分。

老师和家长常常教育孩子要有主动性。主动性往往来自于主人翁意识，但前提是首先他要是主人啊，主人是说了能算的。他就应该有他能做的事情，他能做的决定自己，他能调用的资源，他能够负责的结果。

今天，成年人普遍的也缺乏主动性，这个从小教育就埋下了根源。

传统型组织 vs 知识型组织

彼得·德鲁克，伟大的管理学家，知识经济时代管理理论的奠基人，在《下一个社会的管理》中说：

让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的「最好方法」、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的「全面质量管理」，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。

其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。

然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。

在这段话中，德鲁克指出，「在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务」。

今天大多数的组织，都没能完成到知识型组织的转变。

举个最有讽刺意味的例子：学校。

在当前的学校教育体系中，学校就是流水线，无论学生的能力、爱好、学习方式、进展状态，反正今天教什么明天教什么，这半年做什么下半年做什么都是按部就班的，跟得上你也要跟，跟不上你也得跟着走，管杀不管埋。

这个体系，如同工厂流水线、大公司流水线一样，是典型的「员工为体制服务」，而不是「体制为员工服务」。

这大概是对现有的学校教育体制，最尖锐的讽刺：传统意义上以传授知识为目的学校，并不是知识型组织。

传统型组织，往往以X理论为基础。而知识型组织，需要以Y理论为基础。

从管教到服务

在限权限责限能的X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在赋权赋责赋能导向的Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」。领导者的重点在于「服务」。

一流的领导者，往往喜欢问「有什么我可以支持你的」，而平庸的领导者，惯性思维是「你要为我做什么」。出色的领导者不仅仅是主动了解下属的需求，而且还会主动性的提供支援。就像我刚进入微软的案例要求承担新项目的案例中，老板不仅仅给我提出了替代方案（做讲座分享），同时还针对我可能遇到的困难（缺乏演讲培训能力），提供了资源上的帮助。这些落到实处的关心，是强有力的证明，对方有服务意识。

在Y理论中，领导者和企业的竞争力，取决于服务的竞争力：

• 激励服务：你是否善于鼓舞其员工的士气
• 咨询服务：你是否能够帮助员工发现问题，寻找解决方案
• 教育服务：你是否能够帮助掌握高效的方法、提升知识与洞察力、改变心态，推动他们成长进步
• 组织服务：你是否能够将员工放到适合的位置上，帮助他们发挥自己的长处，通过团队来弥补他们的弱点
• 资源服务：你是否能为他们争取到更多的资源，金钱、培训、专家等等；
• 规划服务：你是否能够帮助、指导他们设定目标、制定任务和计划，更有效的利用时间
• 后勤服务：你是否会有效的为员工提供后勤保障，降低他们为琐事花费的时间和精力

画虎不成反类犬

Y理论关注人的正面性，认为如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。

这种正面性，是有条件的（适当机会、环境、人的能力等）。如果无条件的认为人是有责任感有能力的，那么很容易滑入放纵式管理（O理论）或者是忽略型关系（I理论）。

例如，很多亲子教育读物，强调「孩子是有能力的，只要让他们快乐做自己想要做的事情，他们就能很好的自我发展」。

我发现一大堆女性作家写的书，都是这种思维。

而这就很容易导致放纵型或者忽略型的关系。小孩有了权力做他想做的，却未必承担了相应的责任，培养出了更大的能力。

这就像熊孩子，到处捣乱，但是熊家长可能觉得「小孩不懂事，长大就好了」，一直就缺乏责任承担。

这样的人，往往能力和心智上，都不成熟。

同样的道理，在企业管理中，一味的相信员工放权，脱离实际的责任承担、能力考察和培养，往往也是悲剧。

「赋权赋责赋能」的和谐统一，是Y理论能够成功执行的基础。

这三者的关系，就像左右脚。走路你可能先迈出一个脚，然后接下来另外的要跟上，不能差的太离谱，否则就没法走动了，或者一只脚跳着非常不稳定，不知道啥时候就摔倒了。

然而，这一点非常非常难。因为这需要企业和领导者，有高度的服务意识和能力，打造出一套赋权赋责赋能的服务体系。这超出了绝大多数企业的能力范畴。

要研究什么是高度赋能，一个非常好的案例，是比尔盖茨。

人是最宝贵的资产

创新，是高主动性、高智慧的人类活动。

要走上创新驱动之路，作为领导者，需要具备的基本思维，是对人的信仰。人，是生产力的关键来源。

比尔盖茨说：「人是最宝贵的资产」。

而且他并非说说而已，而是从这个理念出发，打造了微软公司。一直到今天，他当年的思想和管理实践，依然有高度的参考价值。

比尔盖茨：第一位知识型首富

1995年，比尔盖茨登顶世界首富。

比尔盖茨的登顶，非常具有历史意义。

此前的世界顶尖富豪，大多数是诸如：

• 工厂主，例如钢铁大王安德鲁·卡耐基，汽车大王亨利·福特
• 矿产主，例如石油行业巨头洛克菲勒
• 金融家
• 房地产商
• 财产继承人

而比尔盖茨，是一个典型的知识工作者。他的登顶，象征着知识经济时代的到来。

信息时代的常青树：微软公司

信息时代，到目前为止，有三个阶段：

• 个人电脑时代（主导者：微软、英特尔）
• PC互联网时代（主导者：Google）
• 移动互联网时代（主导者：苹果）

在竞争无比激烈的IT领域，任何一家公司，能够在一个时代胜出，都很不容易。然而有两家公司，却跨越这三个时代，实现了惊人的成功。

这两家就是微软和苹果公司。

他们之所以能做到这一点，跟两家公司的创始人，有密切的关系。

苹果的乔布斯，代表了信息时代最高水平的营销；而微软的比尔盖茨，代表了信息时代最高水平的管理。

在过去二十年里，微软公司，是唯一一家始终保持在世界市值前十的企业。

对微软的成功，大多数人只看到业务层面，比如Windows、Office和云计算。

然而，大多数人忽略了，微软创始人比尔盖茨在管理思想上的卓越，他在打造微软这家公司时的思路和考量，是支持微软持续发展的组织能力基础。

微软离破产只有18个月

比尔·盖茨有一句话：「微软离破产只有18个月」。

他的意思是，在竞争激励、变化莫测的科技行业，哪怕是顶尖的公司，拥有的竞争优势依然是短暂的。

就像在古代，恐龙曾经是地球上占据支配地位的物种，然而，随着地球环境变化，不能适应的恐龙，灭绝了。

比尔·盖茨这句话，估计当时很多人会认为是杞人忧天，或者无病呻吟。但诺基亚，应该会挣扎着爬起来点个赞。

在2019年的今天，当年比尔盖茨面临的「竞争激励、变化莫测」环境问题，今天各行业领导者，恐怕都感受到了。

比尔·盖茨认为，要让企业能持续的生存发展，就需要有面对变化、面对新的挑战，快速学习和改变的能力。而且这些新的挑战，很可能是未知的，超出原有的预期。

为了有这样的能力，企业需要高水平的员工。这些员工不仅仅能做好已知的工作，而且还能够在有未知的新挑战的时候，依然有能力去面对。

「能面对和解决未知挑战的员工」，应该是怎么样的呢？

比尔·盖茨列出了一些基本的标准：

• 聪明
• 勤奋
• 善于思考
• 喜欢接受智力上的挑战
• 有对工作和技术的激情

当时我研究微软公司，有个感觉，比尔·盖茨招聘的标准，不就是按照他自己的类型来的吗？

解决未知问题的能力

既然要员工能够「解决未知问题」，要有高度的创新能力，那么落实到招聘中，就应该能够筛选出这样的人。

因此，微软打造了一套独具特色的招聘体系。

在招聘时，微软的定位是「雇佣前1%的聪明人」。

微软看中的聪明，是「raw smart」，也就是不依赖于经验的大量强行堆积灌输，而是通用的、底层的观察能力、分析能力、判断能力、学习能力的强大。

这就像学生，不是依靠大量的刷题强行刷出来的解题能力，而是善于思考能够举一反三。而后者，才是善于解决未知题型的人。而前者，往往只能解决经验之内的问题，对「老师没讲过、自己没看到过的」，往往未战先怯，一看到人就懵了。

比尔·盖茨认为，经验可以培养，然而这种纯粹的聪明，却很难养成。因此，公司宁愿招募聪明但缺乏经验的人，也不招聘缺乏应对未知挑战的潜力的人。

这里插两句嘴，我觉得，那个年代，如果微软要大规模招聘有经验又有潜力的人，也是不可能的。

在微软公司之前，尽管有软件的存在，但是软件都是硬件的附属品，很少有单卖的。例如IBM卖机器，那么附送操作系统。

微软公司的业务模式，是单独卖软件，尽管他们不是第一家，但微软的成功，最终开创了独立的软件行业。而且带动了一大批软件公司，在微软平台上开发应用软件。

现在软件工程师数量庞大，但那个年代可没有。

对微软而言，市场上有经验的高质量的开发人员/软件工程师，也没那么多，很大程度也只能靠自己培养。自己开的路，含着泪也要走完。

经验只代表解决已知问题的能力

绝大多数企业，在招聘的时候，最看重的就是经验。

有经验，代表的是解决已知问题的能力。

比尔盖茨认为，传统的过度依赖「经验和资历」来筛选人的方式，并不适合创新型的组织，无法打造筛选出那些能够解决未知挑战的人。

那么，面试中，怎么把这批「能解决未知问题的人」筛选出来呢？微软有一个很出名的方法，就是使用智力题。

智力题

比尔盖茨时代，微软的智力题，一般是这种画风：

1）西雅图有多少加油站

2）井盖为什么是圆的

3）你让工人为你工作7天，给工人的回报是一根金条。金条平分成相连的7段，你必须在每天结束时给他们一段金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费？

4）小明一家过一座桥，过桥时是黑夜，所以必须有灯。现在小明过桥要1秒， 小明的弟弟要3秒，小明的爸爸要6秒，小明的妈妈要8秒，小明的爷爷要12秒。每 次此桥最多可过两人，而过桥的速度依过桥最慢者而定，而且灯在点燃后30秒就会熄灭。问：小明一家如何过桥？

5）一群人开舞会，每人头上都戴着一顶帽子。帽子只有黑白两种，黑的至少 有一顶。每个人都能看到其他人帽子的颜色，却看不到自己的。主持人先让大家看 看别人头上戴的是什么帽子，然后关灯，如果有人认为自己戴的是黑帽子，就打自己一个耳光。第一次关灯，没有声音。于是再开灯，大家再看一遍，关灯时仍然鸦雀无声。一直到第三次关灯，才有劈劈啪啪打耳光的声音响起。问有多少人戴着黑帽子？

6）给你一个气压计，如何测出大楼的高度

其实这里面也有几种类型，但这个不是本书讨论的问题。

关键是，微软当年为什么要用这种方式，来作为一个筛选手段呢？

这些问题，初看上去，往往是求职者觉得没见过、缺乏头绪的问题。也就是「未知的问题」。

微软想要测试的，正是一个人「面对未知问题的态度和能力」。

例如有些人，面对这种问题，会完全茫然，精神上就垮掉了，不知所措，觉得不可能解决。

而另外一些人，即使是有些懵，还是会尝试去梳理问题，建立框架。

还有些人，对这种「未知的智力挑战」有种本能的兴奋感，跃跃欲试。尝试各种思路，这条路不通，快速的继续思考换一种方式，看得出思路很灵活。这种人，往往更可能是适合微软的。

从另外一个角度，这些题目，通常也可以考察人的逻辑分析、推理、建模等方面的能力。

关键是，这种智力题的考察，重点是思考、解决问题的过程、思路，而不是得出什么固定的结果。

集体决策的面试流程

当时微软的面试流程，通常是这样的。

有多轮一对一的面试。

前面几轮面试，面试官通常是用人部门的员工，也就是未来要跟候选人共事的潜在同事。然后是管理层面试，包括用人经理、经理的经理等等。

如果这个职位跟其它部门关系密切，面试流程还可能包括其它部门的同事。

在严格的时候，执行一票否决制度。也就是前面任何一轮被否决，那么候选人就不会得到录用了。后来招聘标准放宽，貌似也最多是两票否决。

这样的制度，意味着思路是「宁可错杀三千，不可放过一个」。可能合适的人选，会被否决。但是一个错误的人选，因为这种层层把关的机制，很难进来。

记得是不是比尔·盖茨说的话了，意思是，对于优秀的人，错过了很遗憾，但是他还是能得到其它好的机会的。而如果招聘了一个错误的人，对团队、对公司有很大的影响，而且影响往往是长期的。

另外一点，微软的理念，是「为公司招聘人才，而非为部门、项目招聘人才」。招聘的标准是这个人能否长期在微软工作，适合公司的需求。

所以要求也要严格。

权力与责任

微软这套面试机制，跟绝大多数相比，有一个明显的特征；赋予了一线员工更大的责任和权力。

员工可以面试自己未来的同事，作出雇佣建议，能否决觉得不适合的候选人。

后来我在微软的第二任经理，上任后有段时间急于招人，甚至自己看了一些人选，想招进来。

然而，基于微软的面试流程，前面的员工面试，我的同事就直接打了否决，这样根本轮不到经理的面试。

员工权力，对经理形成了制约。避免了单纯因为经理的偏好，招聘进来不合适的人。

在大多数公司，一线员工很少有这样大的，有制度保障的招聘权力和责任。例如老板觉得一个人好，就招进来了。

当时很有趣的是，我的第二任经理，还去找我的同事，问他为什么没让候选人通过面试。

同事回答老板说：「理由我都写在面试报告上了啊。」

老板说：「我们部门急着用人，你可以放宽一点。」

同事说：「老板，公司让我面试，那我就是要承担责任的。我觉得这个人不行，如果说行招进来了。那他将来不胜任怎么办，到时候责任是谁的。既然公司给了我这个权力，那我就要为公司把好关。」

老板就被怼回去了。

同事私下跟我说：「我怎么能把人放进来啊。进来不能干活，老板过来说，人是你招进来的啊，你看他能力不够，你去辅导他收拾他的摊子吧，我能怎么说呢，只好认了。」

微软公司的理念，是尽量的赋予员工权力和责任，这两者是对等的。

例如让员工有招聘的权力，他也就有了对团队、同事的责任感。

很多公司，老板直接把人招进来。可能员工并不满意。招进来了，让员工去帮助这些新人，也很勉强。就像结婚不是自己选的，而是家长制定的一样。

大多数公司，员工没什么权力，那也就谈不上对团队、公司有多少责任感。

所以很多企业挺搞笑，一方面不给员工权力，各种限制；一方面要求员工对公司有高度的责任感，要从公司角度考虑问题，本质上就矛盾了。

赋权赋责赋能

比尔·盖茨说「人是最宝贵的资产」。

这些资产，最有价值的部分，是他们的头脑。既然要用他们的头脑，就需要给一线员工更大的权力，让他们承担更大的责任，尤其是做决策的责任，这正是头脑的价值。

前面我们谈微软的集体决策面试流程，这个也是赋权赋责的体现。让一线员工，拥有部分的招聘同事的权力，以及责任。

在微软，员工在工作上的自由度大。公司管理更多的是结果导向，对具体怎么做工作，管控的很少。领导对下属，往往也是支持性多，强制性少。

微软这种风格，正是知识型组织的一个重要特征：一线员工有决策权。

任正非讲过一段话，说：

我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。

也就是这个意思。

在传统工业型组织里面，「大脑」和「四肢」分的很清楚。高层是大脑，负责思考决策；一线是四肢，负责执行。

而在知识型组织创新型组织当中，思考和决策，是分布在整个组织中的。

而为了让他们能够有效行使权力、承担责任，那就要尽量的提升员工的能力。

三者综合，就是赋权赋责赋能。

高度赋能

还在局域网时代，微软就致力于打造一套系统，让每位一线销售人员，第二天就能够看到前一天各个区域的销售数据。因为让员工有充分的数据，能看到自己的工作状况，是在赋予他们改进的能力。

比尔盖茨认为，如果你需要让员工做出高质量的决策，那就需要给他们充分的信息，这也是在赋能。

离开微软之后，我进入咨询培训行业，第一个客户是保时捷。

那时候保时捷在中国大发展，汽车处于供不应求状态。

保时捷推行经销商管理系统的时候，有经销商提出反对意见。因为在系统中，销售人员能直接看到，保时捷公司给经销商分配了多少车辆额度。

而这个，以前有些经销商的销售经理，往往是对销售人员保密的，这样方便他们好控制。

面对这种反对，保时捷的态度很清楚：要让销售人员很好的完成工作，就需要给他们相关的信息。这些信息不应该是管理层的控制手段，而应该是提供给销售人员的基本服务。

这种态度，也就是一家知识型组织的基本原则：赋能赋权给一线员工，让他们能够拥有充分的信息，有效完成工作。

比尔·盖茨在思考微软的管理时，认为层级制度应该有，这样便于效率。但信息方面，应该充分的透明化、扁平化，推动信息在组织内的高效流通。尽量让一线员工获得各种信息。

在这方面，另外一个重要的工作，是让内部文档都数据化，并且尽量的可以跨部门跨区域访问。

基本上，微软各个部门都有自己的内部站点，而且公司内部，还可以直接搜索其它部门的站点（前提是其它部门权限开放了）。

这样一来，很多时候我直接搜索公司内部网站，就能发现很多其它部门的资源。例如以前我在公司内搜索某些关键词，就发现了学习教程、市场营销资料等，这些都是放在其它部门内部网站上的。

而且顺着这些资料，往往还可以找到对应的人。

当时，我有同事讲过一句话，说「大多数公司，是内部资料不够；我们是内部资料太多」。

我进入微软是2004年，现在2022年了。大多数公司的意识，还没有到当年微软的层次。例如公司内部信息各种隔离，难以共享。

这些根源上往往不是技术问题，而是管理层的意识。

对员工的赋能服务体系

2004年，我进入微软公司，在技术服务部门。在那之前，我在一家企业管理软件公司工作。

在微软的经历，对比我在第一家公司，我有个深刻的感受，那就是，在微软我真正觉得公司是服务员工的；而在第一家公司，公司就是在管教员工。

微软有一整套强大的，对知识型员工提供服务的体系。

就从我所感受到的，诸如：

• 各种丰富的内部学习资源
• 跨部门、跨机构的文档共享平台，可以方便的找到各种内部文件资料
• 经理对员工的高水平辅导
• 公司聚集了一群优秀的人
• 鼓励分享的企业文化
• 绩效反馈与改进的体系（例如客户满意度的调研、各个层面的改进机制等），没有这套反馈体制，个人很难有效成长
• 后勤服务诸如打印纸张、文具等的充分供应

这种强大的，服务员工的体系，是吸引优秀员工的基本因素。要打造创新型企业，就需要有这种服务员工的意识，以及搭建高质量内部服务体系的能力。

而从企业的角度，这套体系，是对员工的赋能，让员工能够提升和发挥自己的能力，从而为企业创造更高的价值。

对赋能的信仰

微软有个理念，叫做「Technology enable people（技术赋能人类）」。这就像有了Office，人们可以更快的完成工作。

还有个类似的说法，「Technology enable business」(技术赋能企业）。

以我在微软的感受，Bill Gates是真正在赋能这个问题上，有很多思考，有很多热情的人。这最终在微软体现在两个方面：对内赋能员工，对外赋能客户。

例如微软的Office软件，市场定位就是，赋能知识工作者。

而微软公司的员工，本身也是一群知识工作者。

这就造成了一个非常有趣的事情：微软的信息技术产品，很多时候它的需求，来源于微软公司和微软员工自己。可能微软就是自己产品的第一个客户。

然后微软把产品做出来了，还会教育市场，这背后的理念是什么，到底如何运用技术改进商业运作。例如比尔·盖茨就跟客户开会，分享如何打造一个知识型组织，在这当作如何运用微软技术。

在微软，很多产品在发行之前，都要在内部首先使用，这叫做「吃自己的狗食」（eat your own dog food）。

这样有一个好处，就是通常自己吃过狗食的，质量相对有保证。因为烂的话，公司内部其它使用的同事就跳起来反对了。

当时我还发现一点，就是销售微软产品，一个很好的办法，就是给客户演示一下，微软内部怎么使用这些产品，来提升商业效率的。

然后往往客户就会觉得「我靠，真好，这个我也想要」。

然而，具体到他们那里怎么样，这个要看情况。

很多时候有个瓶颈，就是微软的管理水平很高。所以有些复杂的方案，微软能做，其它公司未必能。

这通常不是技术因素，很多时候是管理因素。

其实一直到今天，还是一样。

例如前一段时间，我跟一家大公司的朋友，谈他们的问题。他们很多基本的信息，都没有共享机制。员工看上去很忙，但忙的都是重复劳动。

我跟他说了说微软以前的实践，他觉得这是他们正好需要的。他的同事也这样认为。

然而，问题是，大家都觉得这事很对，但没有人会去做啊。这种战略层面对个人、公司都有好处，但管理层没有那种格局，而公司体制，又不是能自下而上发起改变的。

比尔·盖茨的理念，是赋能于人、赋能于企业。因为人更强大了，组织更强大了，才能作出更高质量的事情。

这是格局。

今天2022年了，有几个老板，有这种「赋能于人」的信仰。

很少有老板真正致力于，打造一个对员工高度赋能的组织。当然，很少有老板有这种能力。

意愿和能力，本来就是相辅相成的。

创新型组织的两大赋能体系

看一家创新型组织的水平，很大程度就是看它的赋能体系的质量水平。

• 内部赋能体系：管理体系有多大程度赋能员工
• 外部赋能体系：业务体系有多大程度赋能客户、行业、社会甚至整个人类

例如乔布斯时代的苹果，不仅仅是赋能客户，而且带动了整个手机行业的产业链，提升了产业链水平，还因为这些产品、基础设施，以及它们背后的理念，赋能了人类社会。

把员工当消耗品 vs 把员工当关键资产

以我当时的感受，比尔盖茨，是真正把员工当作核心资产的。因此他持续的投入精力、资源，打造一套高度赋能员工的体系，从而让员工可以发挥出更高的生产力，持续发展。

已经成为世界首富的比尔盖茨，依然在打造员工赋能体系上，深入思考和投入。

相比之下，大多数老板，有了业务上的成功，已经觉得自己很牛逼了。

国内互联网公司，前一段时间996闹的沸沸扬扬。所谓996，是每天早上9点上班，晚上9点下班，每周工作6天。

一家公司，觉得996是天经地义的事情。这样的企业，往往是把员工当作快速消耗品，而不是把员工当作核心资产。

对于核心资产，要长期投入、要爱护，这样让资产长期可以发挥价值。

而对于快速消耗品，那就是榨干价值赶快扔掉。

如果企业真的是重点在于发挥员工的头脑、创造力，就应该很清楚，让员工常态化996，并不是什么好事。

哪怕单纯从生产力的角度，太忙碌的人，没时间思考、学习、休息，看上去忙累，效率很低。

反过来，宣传996的老板们，貌似没看到他们在研究如何赋能员工，提高体系生产力。他们认为解决的办法，就是多干活。

这是典型的领导有病，员工吃药。

不同的组织模式，不同的心智水平

我们看传统型组织，和创新型组织，在关系上，对于员工/成员，其实是有核心的认知差异。

传统型组织如工厂、传统学校，他们把成员定位为一个「依赖的人」，是体系的一颗螺丝钉，最重要的素质是要听话、要服从。

而高度创新驱动的组织，对于成员的定位是「自由的人」，而组织则是自由人的联盟。员工之所以要持续追求质量上的高标准、进步创新，不是因为老板让他们这样干，而是他们的自我选择、自我实现。

顶尖水平的创新，根本就不是靠薪水驱动的。金钱最多是一个保障因素。

现代社会早已经废除了奴隶制，所谓「依赖的人」和「自由的人」，核心在于心智水平。

前面我们谈到4个层次的心智：

版本	名称	类别	特征
1.0	色狼心智	依赖心智	过度自我、强力推销
2.0	好人心智	依赖心智	服从规则、满足要求
3.0	理性心智	自由心智	理性洞察、爱智求真
4.0	完整心智	自由心智	感性洞察、深谙人性

其中色狼和好人，都是依赖心智的体现。而3.0和4.0，则是自由心智的呈现。

本章，我们谈到了4个层次的组织。

在这里，我们会发现，整体来说，组织模式和人的心智挂钩了。

组织模式	心智水平
1.0：团伙型组织	1.0：色狼心智
2.0：工厂型组织	2.0：好人心智
3.0：知识型组织	3.0：智慧心智
4.0：创新型组织	4.0：完整心智

越高层次的组织模式，对应的成员/组织心智水平要求，也就越高。

这就是为什么大家都知道知识型组织、创新型组织建设很重要，但是高水平的组织非常少：高心智水平的人本身就少。

那为什么缺乏高心智水平的人呢？

因为我们大多数人，往往是在团伙型组织、工厂型组织里面孵化出来的，本能带有强烈的色狼和好人心智特征，缺乏价值感安全感，心态负面。

鸡生蛋、蛋生鸡。

因此，企业组织模式进化，和个体心智水平进化，紧密联系在了一起。

组织关系分析与发展总结

回顾本章的内容，从「生产力和生产关系」的角度，有4个版本的组织：

版本	组织模式	个体生产力	关系模式	管理理论	心智水平
1.0	团伙型组织	技能	放纵型关系	O理论	色狼心智
2.0	工厂型组织	熟练技能	管教型关系	X理论	好人心智
3.0	知识型组织	理性智慧	赋能型关系	Y理论	智慧心智
4.0	创新型组织	完整智慧	赋能型关系	Y理论	完整心智

组织关系分析与发展，最重要的问题，就是明确你现在所处的组织模式，并且推动组织走向4.0版本的变革。