修炼10：展开解决问题式对话

解决问题式对话概述

解决问题式对话的核心质量标准，是「治本」。

也就是尽量从根本层面解决问题，而非停留在表面，头疼医头脚疼医脚。

孙子兵法讲「古之所谓善战者，无智名、无勇功」。因为他们解决问题能真正搞定，就没那么多事情要反复解决。

本章的各个原则，可以分为3个层次：

冲突观
问题观
对话观

冲突观，是我们对待冲突的观念。

问题，是一种特殊的冲突，是现状和人的主观认知的冲突。因此一个人的问题观，既会继承他的冲突观，又会有所发展。

而解决问题式对话，围绕「问题」在沟通层面展开。因此对话中既有对问题的思考和解决，也有沟通本身的规律和策略。

本部分的各个原则，按照上述三个层次，归纳如下：

1）冲突观

拥抱冲突原则

2）问题观

理解问题原则
根除问题原则
循序渐进原则

3）沟通观

建设沟通原则
简洁表达原则
超出期望原则

拥抱冲突原则概述

所谓冲突，本书的定义是「有交集的不一致」。

例如预测明天的天气，A说要下雨，B说天晴，这就有了不一致，而「明天天气」，就是那个交集。

而拥抱冲突原则，则是：

以建设性的视角看待冲突，重视冲突蕴含的积极价值，关注对冲突的整合，以冲突为契机发展人和关系、解决问题。

冲突是普遍的存在，有各种各样的类型，例如：

一个人内心的认知冲突（觉得明天既可能下雨，又可能天晴）
一个人内心认知与情绪的冲突（例如需要做某件事情，但有畏惧情绪）
人和人之间的观点、行为冲突

在人际沟通的语境中，当人们谈到「冲突」的时候，通常有更为狭义的指向：是指人与人之间的各种冲突，并且这种冲突往往已经影响关系或者事件的走向。

高情商的领导者，与低情商相比，有三个特征：

1）不仅仅是关注已经有一定严重性的冲突，而是关注普遍的、哪怕是看上去细微的冲突。因为「风起于青萍之末，浪成于微澜之间」。冲突也有其自身的演化逻辑，把握了冲突之全局，才能真正有效的理解、处理冲突。

2）低情商领导者只关注人和人的冲突，而高情商的领导者，还会高度关注一个人内心的各种冲突。例如一个人内在的观念矛盾、情绪冲突等。

低情商的人往往把一个人认为是单一思想体，而高情商的人则深知，一个人内心就是各种观念、情绪、立场组成的集体，在发生各种内部的冲突碰撞与协同。理解了一个人内心各种力量的运作、冲突，才能真正有对人的洞察。

3）低情商领导，对冲突整体是负面心态；高情商领导，则是整体正面心态看待冲突

低情商的人，对于冲突，更倾向于关注消极因素，例如认为冲突说明事情没做好，自己能力不行，关系存在问题，更可能导致更大的搞砸事情和破坏关系。

而高情商领导，则对冲突有正面的认知。认为冲突是自然的事情，是提升能力、发展关系、解决问题的机遇。

4种应对冲突的倾向

面对冲突，有4种倾向：

回避
控制
妥协
整合

回避，是避免承认冲突的存在，或者绕开冲突。

而当需要正面冲突的时候，心态趋向于负面的人，往往认为冲突意味着零和甚至整体负面效果，本能的更容易选择「控制」（一方高度压制另外一方），或者「妥协」。就像红楼梦说的「不是东风压倒西风，就是西风压倒东风」。

而高情商领导者，秉持正面心态，认识到冲突的积极性，那更可能采取「整合」的策略，实现冲突各要素的协同、和谐。

整合的基础是接纳与理解

为了实现高质量的整合，需要做到接纳和理解。

接纳就是以客观冷静的态度面对冲突，避免快速的应激的判断和响应。

接纳也意味着，在大多数时候，我们能够自然的与冲突共存，理解冲突本身就是日常生活、关系的一个部分。

就像对同样的事情，大家有不同的观点，很大程度是可以共同存在的。

接纳，是实现整合的第一步。

在此基础上，常常还需要对冲突的更深入理解。

例如为什么观点会不一致？大家做出判断的依据、思考过程是怎样的？当你对冲突有了更好的了解，那么其实也就是在进行进一步整合，例如在了解观点冲突的过程中，学习到了他人的经验、思考过程等。而这样一来，一方面自己增长了见识，一方面也加深了对对方的了解因此深化了关系。

理解问题原则概述

所谓理解问题原则，就是追求对问题清晰、明确的理解。

要实践这一原则，需要做好理解问题的5件事情：

理解问题的定义
理解问题的性质
理解问题的演化
理解问题的关系
理解问题的解决方案

界定问题的定义

我们谈解决问题式对话，那么到底什么才算是构成了一个问题呢？

一个问题的构成，需要具备如下的基本条件：

如果个体或者群体认为，在特定现实状况和主观期望之间存在差异，并且对这种差异感到不满，那么这种差异，就在该个体或者群体认知中，构成了一个问题。

上面的描述，把「问题」定义为人的认知的产物，而非客观事实。也就是说，哪怕是同样的现实，也并非人人都认为是同样的问题，甚至可能其他人并不认为存在问题。

在解决问题过程中，普遍遇到的第一个障碍，就是对于到底要解决的是什么问题，缺乏清晰的认知。

因此我们首先要做的，就是界定问题的定义。这又包含5个要素：

谁的认知
现实状况
主观期望
不满原因
不满程度

基于这5个要素，我们可以产生问题分析表（定义部分）。

要素	内容
问题编号
谁的认知
现实状况
主观期望
不满原因
不满程度

案例：对婚期确定的不满

有次恋爱课上，学员分享了自己的困扰：

请教大家。

背景：昨天我父母与男友父母见面，叔叔阿姨说算八字算到我俩元旦或者五一结婚比较好，还说我俩已经讨论过了，觉得明年元旦太紧，想定在明年五一。我与他认识两年，交往三个月。

我的问题：

1）他说之前跟我商量过，我回想了下，他应该是哪天聊天时说「我爸爸妈妈说明年元旦或者五一结婚，我觉得元旦太紧了，你觉得呢」，我当时应该是附议了，但并没有太在意，回头就忘了，也没跟家里说。

2）我觉得现在定一年之后结婚，太晚了，我的预期是交往一年以内结婚的，但看来我俩并没有达成共识。虽然相差不远，但我觉得自己的意见被忽略了。

整件事就是我觉得在定婚期这样的事情上，他征求我的意见太少，我有些措手不及。我想表达自己的想法，又担心一方面显得自己太过恨嫁，另一方面不符合自己以前无心的同意。不知怎么办才好，求老师与同学们帮助。

我问她：「那你有什么样的感受呢？」，她说：

其实我是觉得缺乏主控权，交往啊结婚这样的事情上，完全是男方主导，我有点被动接受了。每次他都是在假设我已经同意的情况下推进。这次见家长订婚期也是，都没跟我正式的求婚，某天聊天时说了一下，就认为我俩已经讨论过了，见父母时直接提了出来。我觉得他太强势了，总是默认能按他的想法走，不够考虑我的意见。如果我提出不适，他就会征求意见；但往往是他拿出了方案，直接在有旁人时提出来，我又不好当众拂他的面子，相当于被动接受了。

而且我觉得，在关键的事情上，应该是双方先完全达成一致，然后有相应的仪式（比如表白、求婚）比较慎重。

我跟她说尝试提炼一下想沟通的核心观点，她梳理了一下，列出两点：

1）觉得对方太过强势，在结婚这样的事情上征求我的观点不太够。关键问题上，需要提前有充分的沟通。

2）在对方未充分征求我的观点，并在旁人面前直接提出决定与方案时，我因不愿扫他的面子而默认，但其实心中隐隐不平。

样例：界定问题的定义

在上面的案例中，女方的认知，包含了多个问题，甚至她自己也没想得特别清楚。这也是日常我们解决问题式对话中，常见的情况。

运用问题分析表（定义部分），我们可以初步总结出定义出如下的一些问题（从女方的认知视角）。

问题1

要素	内容
问题编号	1
问题概述	男友没和我正式确认婚期，他的父母就提议婚期了
谁的认知	女方
现实状况	男友此前只是非正式的跟我提了婚期的事情，我没太在意。昨天双方父母见面，叔叔阿姨说我和男友已经商量过，想订在明年五一，突然提出婚期提议，我缺乏思想准备，措手不及。
主观期望	男友应该首先跟我正式的求婚，两个人确认商量婚期，有相应的仪式例如表白、订婚
不满原因	男友太强势，总是按照他的想法走；这样突然当众提出我难以处理
不满程度	中

问题2

要素	内容
问题编号	2
问题概述	一年后结婚感觉太晚
谁的认知	女方
现实状况	男友和父母提议在一年后结婚
主观期望	在一年内结婚
不满原因	感觉太晚了
不满程度	低

问题3

要素	内容
问题编号	3
问题概述	对男友父母的婚期提议，有异议又怕拂男友面子，只能被动接受
谁的认知	女方
现实状况	对男友父母提出的婚期提议，我既不是很赞同，又觉得如果当面反对会拂了男友面子，不能更好的回应，只能被动接受
主观期望	我能在照顾男友面子的情况下，表达我的想法
不满原因	觉得自己在勉强接受
不满程度	低

问题4

要素	内容
问题编号	4
问题概述	男友太强势不够考虑我的意见，我缺乏主控权。
谁的认知	女方
现实状况	觉得缺乏主控权，交往啊结婚这样的事情上，完全是男方主导，我有点被动接受了。每次他都是在假设我已经同意的情况下推进，甚至直接当众提出他的方案。
主观期望	他应该充分征求我的想法，在充分沟通达成一致后，再推进。
不满原因	我觉得他太强势了，总是默认能按他的想法走，不够考虑我的意见。
不满程度	高

问题5

要素	内容
问题编号	5
问题概述	想提议一年内结婚，但又担心显得恨嫁/出尔反尔
谁的认知	女方
现实状况	我想表达对婚期的异议（希望一年内结婚），又担心一方面显得自己太过恨嫁，另一方面不符合自己以前无心的同意。
主观期望	我能得体的表达自己对婚期的想法
不满原因	缺乏主导权；自己的想法没得到考虑
不满程度	中

如上，是从案例素材中，初步整理出女方认知中，面临的一些问题。

问题定义表，给出了一个结构模型，让我们可以首先识别出到底有什么问题。

如果你遭遇到了比较复杂的解决问题式对话场景，建议运用这张表格，来开始界定相关的问题定义，这样有一个相对清晰的开局。

而且如果有了这样的书面表格内容，也可以作为讨论的基础，展开交流。

无论你是否书面产生这样的表格，在头脑中，你需要建立这种对问题定义理解的信息结构。

在现实的解决问题场景中，我们很难一次就把问题认识得非常清晰，往往更多的是会有反复的过程。例如在沟通中，逐渐加深对问题的理解。

因此可能伴随着沟通的展开，甚至后续复盘，你会有更多的认识，回头来更新对问题定义的理解。

明确问题的性质

理解问题的第二件事情，是了解问题的性质。

一个问题，包含4个基本性质：

重要性
紧急性
责任性
情绪性

同「问题的定义」一样，「问题的性质」，依然是一种主观认知。也就是说，这些性质属于我们的认知范畴，而非客观实在。

不同的人，即使在对问题的定义上有共识，可能对问题的性质，存在根本分歧。例如对重要性的看法，完全不同。

你可以利用问题分析表（性质部分），推动自己自己形成对性质的理解。

例如本章中关于婚期提议的案例，女方对问题性质的反思如下：

问题1

要素	内容
问题编号	1
问题概述	男友没和我正式确认婚期，他的父母就提议婚期了
谁的认知	女方
现实状况	男友此前只是非正式的跟我提了婚期的事情，我没太在意。昨天双方父母见面，叔叔阿姨说我和男友已经商量过，想订在明年五一，突然提出婚期提议，我缺乏思想准备，措手不及。
主观期望	男友应该首先跟我正式的求婚，两个人确认商量婚期，有相应的仪式例如表白、订婚
不满原因	男友太强势，总是按照他的想法走；这样突然当众提出我难以处理
不满程度	中
重要性	中
紧急性	低
责任性	一开始觉得，男友没有征求确认我的意见，是造成这个问题的主要责任人。但深入反思，平时他征求我的意见，我可能习惯性同意不大表达自己的异议，也导致他认为我更倾向于让他做主，我也有责任。
情绪性	生气、郁闷

问题2

要素	内容
问题编号	2
问题概述	一年后结婚感觉太晚
谁的认知	女方
现实状况	男友和父母提议在一年后结婚
主观期望	在一年内结婚
不满原因	感觉太晚了
不满程度	低
重要性	低（仔细想貌似明年五一也不是不能接受，也就是一年多了几个月）
紧急性	低
责任性
情绪性

问题3

要素	内容
问题编号	3
问题概述	对男友父母的婚期提议，有异议又怕拂男友面子，只能被动接受
谁的认知	女方
现实状况	对男友父母提出的婚期提议，我既不是很赞同，又觉得如果当面反对会拂了男友面子，不能更好的回应，只能被动接受
主观期望	我能在照顾男友面子的情况下，表达我的想法
不满原因	觉得自己在勉强接受
不满程度	低
重要性	中（可以接受婚期，但是被动接受让我觉得有委屈心理不爽）
紧急性	低
责任性	一开始觉得都是男朋友的责任。但反过来想，我自己不能表达异议，那貌似也更多要怪自己。缺乏这种沟通能力是我的问题。
情绪性	感到委屈

问题4

要素	内容
问题编号	4
问题概述	男友太强势不够考虑我的意见，我缺乏主控权。
谁的认知	女方
现实状况	觉得缺乏主控权，交往啊结婚这样的事情上，完全是男方主导，我有点被动接受了。每次他都是在假设我已经同意的情况下推进，甚至直接当众提出他的方案。
主观期望	他应该充分征求我的想法，在充分沟通达成一致后，再推进。
不满原因	我觉得他太强势了，总是默认能按他的想法走，不够考虑我的意见。
不满程度	高
重要性	高（如果关系中有这样的感受，长期积累会有更大的问题）
紧急性	中
责任性	最早感觉都是男友的责任。反思之后，觉得在以往的沟通中，当男友提出观点建议，我哪怕有不同观点，为了照顾和谐气氛也往往保持沉默。久而久之可能他也觉得没收到我的反对意见，我就同意了。这样思考下来，觉得真正最大的问题还是在我自己，没有清晰的沟通，害怕冲突。需要提升自己这方面的沟通能力，更好的掌控节奏和关系。
情绪性	感觉委屈、愤怒

问题5

要素	内容
问题编号	5
问题概述	想提议一年内结婚，但又担心显得恨嫁/出尔反尔
谁的认知	女方
现实状况	我想表达对婚期的异议（希望一年内结婚），又担心一方面显得自己太过恨嫁，另一方面不符合自己以前无心的同意，很矛盾纠结。
主观期望	我能得体的表达自己对婚期的想法
不满原因	缺乏主导权；自己的想法没得到考虑
不满程度	中
重要性	中（思考下来觉得明年五一结婚也能接受，但是如何能够自如表达自己的想法，不被非议很重要）
紧急性	低
责任性	我需要有更好的沟通能力，来处理这种问题。
情绪性	纠结、有点焦虑

上面是女方对于问题性质的反思。当这些反思形成，她对问题的认识也就深入了很多。

对问题重要性的判断

在判断问题重要性的时候，有几个需要注意的点：

1）一个简单的定性方式，是用诸如「中高低」这样的程度指标，首先进行大致判断。

2）需要了解原因，为什么认为重要。

3）比语言更靠谱的判断重要性的方式，是看对方愿意为之付出多大的代价。代表包括愿意花费的资源（例如钱和时间）、愿意承担的风险。

马克思说，资本家为了300%的利润，可以冒杀头的风险。

4）对问题的不满程度，和对问题重要性的认知，是两件事情。

满意度和价值度，尽管有联系，但是本质上是两件事情。

例如可能有些负面心态很重的人，对各种事情不满，但并不愿意花费任何资源去解决。

对问题责任性的判断

对责任性的认识，分为两个方面：

问题的产生，是否有具体的责任人？是谁的责任？
问题的解决，是否有具体的责任人？是谁的责任？

通常情况下，如果我们认为一个人是产生问题的责任人，也就会认为对方是解决问题的核心责任人。

但另外一些情况，这一逻辑并不适用。例如小孩在外面搞砸了事情，家长很大程度要承担责任。

当你把自己定位为领导者，决定对全局担负责任的时候，有高度主人翁责任感的时候。你的责任范围，要比只承担局部责任更大。这时候出现的相关问题，如果没有明确的责任人，那么你就是那个承担兜底责任的人。

在「树立正面心态」中，谈到责任承担的意识，是正面心态的重要体现。

负面心态重的人，在认识问题的时候，很容易归责到他人，忽略自己在问题中的责任。

在本章婚期案例中，女方一开始，也是习惯性的觉得这些问题，都是男友的责任。这也可以从她描述问题的语言中看出来，典型的就是：

男友太强势不够考虑我的意见，我缺乏主控权。

这句话从形态上，前者像是因，后者像是果。然而这一逻辑，本身就存在问题。因为忽略了女方自身的责任，单纯归责到了男友。

就像女方在反思之后进一步的分析：

最早感觉都是男友的责任。反思之后，觉得在以往的沟通中，当男友提出观点建议，我哪怕有不同观点，为了照顾和谐气氛也往往保持沉默。久而久之可能他也觉得没收到我的反对意见，我就同意了。这样思考下来，觉得真正最大的问题还是在我自己，没有清晰的沟通，害怕冲突。需要提升自己这方面的沟通能力，更好的掌控节奏和关系。

高度的正面心态，体现在对责任的清晰认识，以及愿意主动承担全局的责任。

把握问题的演化

毛泽东在《反对本本主义》中说：

你对于那个问题不能解决吗？那末，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地「想办法」，「打主意」。须知这是一定不能想出什么好办法，打出什么好主意的。换一句话说，他一定要产生错办法和错主意。

所以毛泽东讲「调研是十月怀胎，解决问题是一朝分娩」、「调研就是解决问题」。

如何展开有效的调查呢？首先需要把问题历史和现状，按照时间线梳理出来。

在「践行销售式对话」一章中，我们介绍了事件回顾表，可以用它来帮助你的梳理。

理解问题的关系

在解决问题式对话的场景中，往往涉及到的不止一个问题。为了把握全局，我们需要理解各个问题之间的相互关系。

为此，一个基本的做法，是画出问题关系图，如下所示：

这个图我是用Processon.com画的，大家可以使用此网站或者其它示意图绘制工具。

其中方框是问题，用连线来描述关系。

在婚期提议案例中，「男友没有正式确认婚期，他的父母就提议婚期了」，在这个案件中是一个表面的中心事件，它触发了其它3个问题，并且强化唤起了关系中潜在的重要问题，也就是「男友太强势不够考虑我的意见，我缺乏主控权」。

通过图示的方式，关系容易表现的更清晰。

除此之外，你还可以基于问题的重要性，标上颜色。这样更为清楚直观，明确优先级。

上图中，黄色表示中等重要性的问题，橙色表示高重要性的问题。低重要性的原色显示。

理解问题的解决方案

问题的定义、性质、演化和关系，是问题本身的描述和理解。在此基础上，才容易建立对解决方案的整体认知。

这里读者容易混淆的是，认为解决方案应该是解决问题的范畴，而非理解问题的范畴。但现实中，通常你在更深入的解决问题之前，会基于此前的经验、知识，对问题有初步的方案构想。这种初步的构想，通常也是理解问题工作的一部分。

「理解问题和解决问题」，本身就是互相影响的辩证元素。因此在这里我们给出参考的框架，你可以在现实中根据具体案例，进行调整。

要建立对解决方案的整体认知，可以运用SCVSPA模型：

Symptom（问题现象）
Cause（问题原因）
Vision（成功远景）
Strategy（解决策略）
Plan（解决计划）
Action（下一步行动）

远景，是最终期望的成功画面/目标。解决策略（Strategy）是解决问题的思路，而Plan（则是具体的、可操作的计划），最终要从Action（下一步行动）开始。

基于SCVSPA模型，可以用SCSPA表格来便利你的思考和沟通。

Symptom（问题现象）
Cause（问题原因）
Vision（成功远景）
Strategy（解决策略）
Plan（解决计划）
Action（下一步行动）

问题分析表

综合理解问题的5件事，我们的问题分析表，也就需要包含这5个部分，结构如下（你也可以根据自己的具体情况，添加条目）。

要素	内容
问题编号	4
问题概述	男友太强势不够考虑我的意见，我缺乏主控权。
谁的认知	女方
现实状况	觉得缺乏主控权，交往啊结婚这样的事情上，完全是男方主导，我有点被动接受了。每次他都是在假设我已经同意的情况下推进，甚至直接当众提出他的方案。
主观期望	他应该充分征求我的想法，在充分沟通达成一致后，再推进。
不满原因	我觉得他太强势了，总是默认能按他的想法走，不够考虑我的意见。
不满程度	高
重要性	高（如果关系中有这样的感受，长期积累会有更大的问题）
紧急性	中
责任性	最早感觉都是男友的责任。反思之后，觉得在以往的沟通中，当男友提出观点建议，我哪怕有不同观点，为了照顾和谐气氛也往往保持沉默。久而久之可能他也觉得没收到我的反对意见，我就同意了。这样思考下来，觉得真正最大的问题还是在我自己，没有清晰的沟通，害怕冲突。需要提升自己这方面的沟通能力，更好的掌控节奏和关系。
情绪性	感觉委屈、愤怒
事件时间线概述
问题演化过程概述
问题关系
问题现象
问题原因
成功远景
解决策略
解决计划
下一步行动

这张表中的信息结构，对「理解问题」进行了细化、下切，是你需要在解决问题对话中，持续深入理解的内容。

理解问题的4个视角

不同的人，对同样的事实，会产生不同的理解。

要有效的进行解决问题式对话，也就不能仅仅停留在自己的角度，还需要了解他人是如何看待事实和问题的。

假设解决问题式对话有两个人（或者两组人），A和B。

无论是A还是B，其实需要理解的，可能就有4个范畴：

A对问题的认知
B对问题的认知
B对A的认知的认知
A对B的认知的认知

例如婚期案例，在一个理想情况下的解决问题式对话场景中，女方需要了解的是：

1）女方对问题的认知

女方最早提出的求助问题，就是她自己对问题的认知。

而我们的梳理，是帮助她提升、深化她在问题上的认识。

2）男方对问题的认知

前面的1，都是基于单纯的女方视角，那么她男朋友，如何看待婚期提议事件呢？

可能男朋友完全没有意识到这有什么问题，甚至还觉得自己办的很干净利落。征求了女方的意见，然后就让父母正式提议婚期，还让女友省心。

作为女方，为了了解男方对问题的认知，这时候就应该询问了解，例如提出下面的问题，做分享式对话：

为什么叔叔阿姨会在这次提议婚期呢？
之前你们有什么讨论，怎么看待结婚事情的？
提议婚期的事情你事前知道吗？
如果知道为什么没告诉我呢？我感觉有点措手不及。

3）男方如何看待女方对问题的认知

女方将自己对问题的认知，也就是1的内容，分享给男友。男友又是如何看待的呢？

他是否赞同女方的问题认知，或者有什么异议？例如可能女方觉得「男友太强势不够考虑我的意见，我缺乏主控权」。男方觉得「我以前跟你提议，你都不反对。我还觉得你嫌麻烦希望我做主呢。」

4）女方如何看待男方对问题的认知

那么对于2，男方的认知，女方又是什么样的认识呢？这又是需要了解的内容。

这样1-4，才构成一个基本完整的双向认知视图，为建设性的高质量的解决问题提供信息基础。

理解问题：思考与提问清单

为了更深入的理解问题，你可以从如下提问开始，进行思考和交流。

问题的定义

请概要描述你觉得存在的问题/问题列表
问题都涉及到哪些人？
该问题的现状状况是什么？
你的主观期望是什么？
核心差异在哪里？
为什么你持有上述的主观期望？这种期望从哪里来的？
你对这种差异有多大的不满？不满的原因在哪里？

问题的性质

你觉得这个问题有多重要？为什么？
你愿意为解决这个问题，付出怎样的代价（时间、金钱、风险、关系资源等）？为什么愿意付出这样的代价？
你觉得这个问题紧急性如何？需要什么时候解决？是否有特定期限？为什么需要在此期限解决？
你觉得这个问题的发生，是否有相关的责任人？对方需要为此承担怎样的责任？为什么？
你觉得解决这个问题，是否有相关的核心责任人？是谁，为什么？
对这个问题，你（其他人）有什么样的情绪反应？

问题的演化

请梳理出这个问题，相关事件的时间线。
这个问题的起因、经过、结果是什么？
这个问题的发展分为哪几个阶段？每个阶段的关键特征是什么？有什么关键事件？

问题的关系

从整体的角度，你需要面对的有哪些问题？这些问题有什么相互关系？
画出问题关系图。
从解决问题的角度，什么是主要问题，什么是次要问题？

问题的解决方案

这个问题，有什么表现（现象）？
导致问题的原因/根源在哪里？
解决问题后，期望的远景是怎么样的？有什么具体的目标？如何衡量是否成功解决问题？
为了解决/根除这个问题，需要采取什么策略？
基于上述策略，具体的行动计划是什么？
下一步要干嘛？

不同的视角

问题涉及到的人，他们都如何看待问题涉及到的基本事件的？他们是否认为这些事件构成了问题？都构成了什么问题？他们如何看待这些问题的重要性，有什么情绪？
对你对问题的认知，他们有什么看法？跟你有什么关键共识？存在什么核心异议？
你对他们对事件/问题的认知，有什么看法？你和他们有什么关键共识？存在什么重要异议？

根除问题原则概述

所谓根除问题原则，是指

在解决问题时，倾向于从更根本上解决问题，而非停留于表面。

要高效的解决/根除问题，你需要遵循解决问题的4个层次：

定义层面的解决
性质层面的解决
演化层面的解决
方案层面的解决

在现实中，解决问题式对话容易陷入僵局、激发矛盾，常见因素就是对话者缺乏循序渐进的意识和能力，想要快速跳到方案层面，反而欲速则不达。

例如在婚期案例中，可能女方觉得「男友太过强势，在结婚这样的事情上征求我的观点不太够」，而男方完全不觉得这是一个问题。这样在定义层面就已经有了关键冲突，双方可能能够达成共识解决，也可能就卡在这里。

这4个层次的模型，为你提供了思考、解决问题、沟通的起点，并且让你能够找到循序渐进的方式来解决问题，清晰的发现自己的瓶颈在哪里。

各个层面的常见认知冲突

在每个层面，存在一些常见的认知冲突。

1）定义的层次

现状认知的冲突
期望认知的冲突

2）性质的层次

价值认知的冲突
责任认知的冲突

3）演化的层次

事件认知的冲突
脉络认知的冲突

4）方案的层次

现象认知的冲突
原因认知的冲突
远景认知的冲突
策略认知的冲突
计划认知的冲突
行动认知的冲突

对这些冲突的处理能力，很大程度决定了解决问题式对话的质量。

定义层面的解决

在定义层面的解决，旨在是对问题的定义，进行相互交流、明确彼此的观点、理解异议、达成共识。

这一层面，需要关注两个常见认知冲突：

现状认知的冲突
期望认知的冲突

现状认知的冲突

在前一章谈到，问题的构成，需要具备如下的基本条件：

如果个体或者群体认为，在特定现实状况和主观期望之间存在差异，并且对这种差异感到不满，那么这种差异，就在该个体或者群体认知中，构成了一个问题。

如果对话者，对「现实状况」或者「主观期望」的认知存在分歧，那么就形成了对问题定义认知的冲突。

在婚期案例中，如果女方和男方讨论如下问题：

我觉得你太过强势，在结婚这样的事情上征求我的观点不太够。关键问题上，需要提前有充分的沟通。

这里的第一句话「我觉得你太过强势，在结婚这样的事情上征求我的观点不太够」，是女方对现实状况的认知。

然而男方，可能会有不同的看法。例如他不赞同女方对自己「太过强势」的判断，就以婚期确定为例，他已经事前当面问过女友了，女友也没有表示反对。

针对女方的认知，他的看法可能恰恰相反「我没有强势，我已经事前征求过你的意见了」。

面对这种冲突，应该如何处理呢？

1）充分下切提问，了解更多信息

对现状认知的冲突，源于对话各方在经历、价值观、思考方式、推理过程、信息源等各方面的差异。

可以通过下切，寻求更深入的了解。例如男方可以问：

为什么你觉得我过于强势呢？
能否举例说明我强势的行为、语言？

2）区分事实与观点

在沟通中，需要区分事实与观点。

女方的说法「我觉得你太过强势，在结婚这样的事情上征求我的观点不太够」，是观点。

观点的提出，需要以对应的事实与推理逻辑作为基础。因此如果你对现状的认知是「观点」而非「基本事实」，那么需要考虑你的观点有什么事实依据，如何推理得出。

同样的，对于他人对「现实状况」的观点认识，你也需要深入下切，到具体的事实与逻辑，从而理解对方对现实状况的认知来源。

期望认知的冲突

问题源于我们认知中，对现实状况和主观期望的差异的不满。

对主观期望的认知，是构成问题的基本要素。

而在这方面的认知冲突，也是解决问题式对话中普遍发生的场景。

在现实沟通中，解决问题各方，甚至包括提出问题者自己，对「主观期望认知」的冲突，往往是缺乏把握的。

这一现象的根源在于，人们缺乏习惯，去主动了解、清晰明确到底自己或者他人的主观期望是什么，为什么会产生这样的期望。更多的是模糊的拍脑袋、猜测。

例如婚期案例中，女方期望一年内结婚。但男方并没有询问过她对结婚日期的期望，而是直接提议了日期。而女方也没有主动表达自己的想法。

在这种情况下，人们很容易忽略在主观期望上的认知差异，在主观期望都缺乏清晰了解、基本沟通的情况下，进入后续解决问题的环节，例如拿出解决方案。然而这种方案，可能从根本上就不能解决主观期望问题。

因此在解决问题过程中，要尽早的明确对问题认识的「主观期望认知」部分。相关的提问诸如：

你期望的状况是什么呢？
为什么会有这样的期望呢？

举个例子，在销售中，客户经常会说「太贵了」。

大多数销售本能的会要么辩护，诸如「不贵啊，我们产品很有价值啊」；要么服软，例如「您要买可以打折」。

然而高效的基本动作，首先是询问对方的期望来源，例如「为什么你觉得贵呢？你参考标准是什么呢？」

询问主观期望这个动作，至关重要，必须养成习惯。

很多人会有错误的观点，觉得「我问对方，对方也未必会告诉我，或者可能撒谎」。这个现象的确存在，但你依然需要有询问的动作，原因如下：

1）很多时候，你问对方就会告诉你

例如面对「为什么你觉得贵呢？」我以前做在线课程，询问客户，得到反馈诸如：

因为你的课程要花50小时学习，我参考了雅思学费，平均一小时是XX元。这样比下来我觉得贵了
因为我搜了网上balbalba，他们的课程是blbabla元。

这样你就有了更明确的信息，来确定下一步的解决。

2）对方其实也未必清楚他们的期望，你问是在帮助他们梳理理解问题

3）养成询问对方期望的习惯，意味着你持续增加对人的了解，从而在将来，哪怕面对不愿意分享自己的主观期望/自己也不清楚的人，你也有了知识储备来预测他们的期望

一个迷思是，人们觉得高情商的人就像肚子里的蛔虫，能够微妙的把握他人的想法。

其实这种情景的确存在，然而真正更基本的场景是，高情商的人，他们反而更加实事求是，会主动询问他人的想法（包括期望），基于对方的反馈来行事，而非拍脑袋猜测。

因此你需要经常提问，诸如：

为什么你会对（特定现状）不满呢，你期望的状况是什么样的？
你期望的结果是什么呢？
这个问题，你希望我怎么帮你？
通过这次这套，你期望得到的最大收获是什么？

有的放矢，从解决问题的角度，期望就是那个「的」，因此务必要先找到靶子，避免摸黑放枪。

期望值管理案例：收费是为你好

在定义层面的解决上，围绕期望认知的冲突，期望值管理是重要的基本功。

在前面的内容中，我已经分享过杨老师的案例。

那时候我们部门，有一个挑战。

我们提供的服务，是面向微软在中国的合作伙伴（例如经销商、软件开发商等）。服务内容，根据性质的不同，有免费的和收费的。

如果是完全收费也就算了，很大一部分基础服务是免费的。这导致跟客户（也就是微软的合作伙伴）沟通中，突然跳出来要解释，某些是收费性质的。

这样一来，对于合作伙伴而言，普遍的一个问题就是，「什么，这还要收费？我帮微软卖产品，难道你们不应该免费支持我们吗？」

这就导致了一个常见的不满意源泉。

要是好人式的思路，就会唯唯诺诺的说诸如抱歉之类。

有次，我们杨老师也遇到了这个问题。当时他就在电话上，跟客户解释。我们旁边几个人也听见了，感觉是大开眼界啊。

他的中心思想就是「收费也是为你好」。

他问客户：「您用过高考查分电话吗」（那个时代，高考分数出来，还是要通过电话查询的）。

客户说：「用过了，怎么啦」

他说：「最早呢，电话是免费的。这导致一个后果，就是有迫切需要没需要的，有事没事都打电话。甚至测试电话通不通也打这个号码，阿猫阿狗都来打。这导致一个后果，就是真正需要了解分数的人，想查的时候老是占线。」

「后来，查询电话改成收费，就过滤掉了绝大多数，随便来打打的人。而真正需要查分的人，一打就通了。」

「我们的服务也是，有些内容，是很成本很高的，例如我们要在内部调动各种专家资源，如果大家都可以随便的提要求，免费就能用，那么可能就像高考电话一样，不需要的人占用了很多资源，反而真正需要服务的人，得不到及时的帮助。」

「我们把这些部分收费，正是为了您这样迫切需要的人，能得到及时的帮助啊。另外，即使是收费价格，微软也已经是大幅度打了折扣的，对我们的合伙伙伴，这个价格连成本都覆盖不了。目的还是为了支持大家，而不是赚钱，微软也不是从这种服务上赚钱的。」

「同时，作为微软的合作伙伴，即使是收费服务，我们也给了贵公司部分免费的额度，您可以跟您们的负责人谈，用这些免费额度来获取支持。这样你们既不用花钱，也能得到及时的帮助，不就是两全其美了吗。」

面对冲突的正面心态

面对冲突，杨老师表现出了高度的正面心态、建设性能力。

客户一开始期望就是得到免费的技术服务，有不满情绪。而杨老师则是正面看待这一事情，指出收费也就让真正需要服务的人，能够得到支持。并且也提议了如何使用免费额度的替代方案。

当时我们几个新人，听到这个电话，简直是目瞪口呆啊。

原来还可以这样，我靠。

作为服务岗位新人，往往是「好人思维」严重，被客户要求带着走。杨老师这个电话，让我开始去理解，什么是管理客户期望，什么是设定规则。

客户一开始的期望，是「所有服务免费」。如果他抱着这种心态，你做的再多，可能他也很难满意，因为他下次可能继续提出各种问题，期待你免费搞定。一旦拒绝，他就不开心。

杨老师做的事情，是在设定客户的期望值，让客户意识到，收费是正常的。如果客户接受了这个理念，哪怕当时还有不爽，后续的工作就好做了。

他其实是在影响客户心目中的规则。这就是领导者要做的事情。

而从另外一方面，杨老师也沟通了微软服务的价值。尽管以前客户也在和我们交往，但并不能意识到到底这些服务的成本有多高。免费的吗，觉得理所当然。

反而是定位为「收费，对客户伙伴的优惠和免费额度」，更容易让合作伙伴觉得这些东西是高价值的。

现实中，长期的关系，无论是客户关系，员工关系还是自我关系，既需要满足人的期望，又要控制人的期望，都很重要。

例如既要提供高标准、高质量的客户服务，又要控制客户的期望，别让他们觉得什么都可以有，什么都能快速满足。

否则公司累死累活，客户还不爽。

做老板、做员工、做伴侣、做家长、做自己，都是同样的道理。

在问题定义层面的根除问题

杨老师的案例，也是很好的演示了什么是「在定义层面根除问题」。

客户认为，「我们是微软合作伙伴，做事情也是在帮微软卖东西。所以你们微软提供的所有支持服务都应该是免费的」。

如果客户的期望是后者，那后续跟客户各种合作都会有麻烦，因为期望太高。

而杨老师，直接把这个问题在定义层面解决，重设了客户的期望。这不仅仅是这次的问题，而是让以后客户和我们的持续沟通，有了更合理的期望，从而容易管理关系、合作。

期望值设定之后，讨论结束，无需进入后续解决问题环节。

性质层面的解决

在性质层面的解决，旨在是对问题的性质，进行相互交流、明确彼此的观点、理解异议、达成共识。

这一层面，需要关注两个常见认知冲突：

·    价值认知的冲突
·    责任认知的冲突

价值认知冲突

对问题价值（重要性）的认知，决定了人们愿意为之投入的资源（注意力、金钱、时间等）。

价值认知冲突意味着在资源投入上的冲突，优先级的不一致。从解决问题的角度，这可能导致问题因为缺乏资源难以解决；从沟通的角度，这可能导致对话难以顺畅进行。

例如，可能对话一方，觉得问题根本不重要，连继续深入讨论的兴趣都没有。

在现实生活中，我们遇到的大多数问题，并不是完全没法解决，而是因为它们并没有被放到足够高的优先级。

为了高效处理价值认知冲突，首先我们需要对问题的价值进行思考、交流。

你可以从如下问题开始：

你觉得这个问题有多重要？为什么？
如果用「低、中、高」三级来评估重要性，你觉得这个问题在什么等级？
你愿意为解决这个问题，付出怎样的代价（时间、金钱、风险、关系资源等）？为什么愿意付出这样的代价？
为了解决此问题，你已经付出了多少代价？
你被这个问题困扰了多久？问题是如何困扰你的？你有怎样的情绪？

价值判断手段：看人愿意付出的代价

在价值认知上，常常存在内在的价值认知失调。就是他们感觉上认为的「重要」，和自身行为上投入的资源，有高度不一致。

因此在价值认知判断上，光听说啥是非常不靠谱的。

一个基本的手段就是，看对方（自己）参与意愿有多高，愿意付出多大价值。

我以前刚到微软不久，微软一家合作伙伴，跟我说他们想要做一个项目，希望得到微软的资源支持。那个项目也是微软想要在国内发展的方向。

我觉得这个挺好啊，就跟负责这家合作伙伴的同事聊这事。

然后同事说：

这事我们这样给支持，多半做不成，因为他们可能只是随便想想，拿资源。

他们要我们的支持，也可以。首先他们需要购买相关的软件系统，然后把公司里面最出色的两三个骨干调来负责这个项目。他们愿意出人、出钱，那么证明他们真是想要做好，我们再提供资源就才可以成事。

如果我们白给资源，他们要不要呢？当然要了，免费的呗。但是不是这个真的有价值呢，大概率是他们也没当一回事。

这样一来，我们就把微软的资源，投入到了一个可能没啥收益的地方。

在解决问题式对话的沟通中，如果你需要付出大的成本。为了确保我们投入的方向，是对方真正关注的、高价值的事情。一个基本的策略就是，测试他人愿意为此付出的代价。

以前我看到过一个高考名师辅导班，环境挺简陋，夏天，教室里空调都没有，只有电扇，很热。

然而，家长拼命的想要小孩来，求着让老师收。为啥呢，老师真的是有实力能帮学生快速提分。

我以前参加公益教育活动，到大学里给学生分享职场方面的内容。

学生会问我诸如「AAA行业怎么样啊，我想去BBB公司怎么做」啊，我就跟对方讲，甚至还会调动自己的人脉去帮他们。

后来做后续的跟进，突然发现，咦，原来你们啥都没干嘛，或者最多参加个招聘会，投份简历，被拒了就觉得「我已经尽力了」。靠，我这不是皇帝不急太监急么。

吸取了教训，下次再有人问我类似的问题，我先就会问：「这件事情，你已经做了什么研究？」通常的答案就是「我随便问问」。于是我就跟对方说：「你先搜索一下关键词blabla，看看有什么资料，然后有不懂的问题再来问我」，顺手留个邮件。

很少有人会真正的去研究之后再来问我，这样我就有效的淘汰了一批「不在意这件事情」的人。我的时间宝贵，跟你耗个毛啊。

我有一位前同事，曾经创建过一个公益项目，组织商业界人士与学生的交流。他特意将申请表搞得很复杂，因为这样，那些只是想打个酱油的人，填到一半就放弃了。

越是人们认为「重要」的解决问题式对话，越是需要你高度资源投入的时候，越要有一系列的对方参与环节，作为判断价值认知的基础。这些环节，意味着对方需要付出代价，这些代价可能是：

对方的时间、精力
钱
信息分享
资源分享
人际关系的分享
承担特定的风险

如果对方不愿意参与、缺乏付出代价的意愿，那通常意味着这个问题，对他们缺乏足够的价值感。

责任认知冲突

关于责任认知，可以分为两个方面：

问题的产生，是谁的责任？如果是多人的责任，责任如何分配？
问题的解决，是谁的责任？如果是多人的责任，责任如何分配？

关于责任的讨论，在解决问题式对话过程中，是敏感主题。因为如果处理不当，容易激发指责，导致参与者的不安全感，导致推卸责任。

然而如果避免讨论责任话题，依然可能是人们在推卸责任，以及由于责任不明导致问题难以解决，或者不公。

因此，在很多情况下，往往第一时间会搁置对问题产生的责任讨论，而是聚焦于解决方面的协同承担责任。

案例：逼婚失败

背景：

男生女生是同事，在一起将近两年，在恋爱早期，男生多次表示想跟女生结婚，期间也随父母前往女生家送聘礼，去年旅游期间购买了钻戒。但之后男生迟迟没有动静。期间女生多次因为结婚的事情与男生闹不快，最后两人决定在五月底的时候分开冷静。

一个月过后：

女：我们现在什么关系？
男：我也不知道了。
女：那我该怎么跟同事说呢？
男：我没有怎么跟同事说起过。
女：可是人家还老说我们俩呀，总要说清楚的吧。
男：那你想怎么说。
女：我不知道你怎么想的。
男：那就按你想的说吧。
女：我们这样到底什么意思呢？其实我们心里也都知道以后不可能再在一起了呀。
男：那就跟大家说我们暂时没有在一起了吧。

第二次联系，一个礼拜过后：

女：XX，我很难过。
男：对不起。
女：为什么我们会变成这样？
男：我也不知道。
女：我们再试一次吧。
男：我再想想吧。
女：我也不是要逼你，你要是觉得不想在一起了，我也尊重你。
男：我再想想吧，如果这次决定在一起了，就好好在一起了。

第三次联系，又是一个礼拜过后：

女生给男生发了一张搞笑的照片，男生第二天回复了。

女：你昨天睡这么早么？没看球？
男：昨天看到另一边进球了我就睡了，知道冠军肯定没戏了。
女：同时的吗？
男：对的，两边同时开打防止作弊。
女发了一张昨天去XXXX的照片。

中间一段聊天省略。

男：现在经济独立了，基本想去哪里随时都能走。
女：要是以前我们一起去，可以在YYYY逛一天，住ZZZZ，觉得还是挺开心的。
女：看到我们现在这个样子，想到之前不停地吵架，我突然觉得你也很不容易。
女：我现在想起来很多那时候你对我的好，觉得很后悔没有好好珍惜，我们能不能不要留遗憾嘛。
男：我也很痛苦现在，让我想想好嘛…
男：不怪你啦。
女：你痛苦什么跟我讲讲嘛。
女：我没有要逼你的意思啦。
女：好啦，我们不要讲这些不开心的了。
女：以后怎么样再说吧，你也不要这么痛苦了。
男：恩恩。
男：也没有不开心啦。
男：午饭吃什么呀？…

接下去就是闲聊了。

补充说明：

第一次联系的时候，女生心里觉得想要赶快斩断这段关系，走出来。第二次联系的时候，觉得深陷回忆里，很想挽回。第三次联系的时候很后悔自己之前一直因为结婚的事情逼着男生。这是三次联系的时间。

最后一次联系到现在两三个礼拜了。女生目前希望男生还可以回来找她，但是未来要不要继续下去，也并不觉得非这个男生不可了。但昨天遇到了男生，看到男生跟其他同事，尤其是漂亮的女生有说有笑的，心里还是有点不开心。

分析：责任认知的冲突

这个案例中，关于责任认知的冲突，很经典。

双方关系出现了严重问题，女生提出疑问。

这个疑问，其实把解决问题的责任，交给了男生。男生也很妙，「我也不知道了」，这个责任不接。

关系出现危机了，下一步该怎么走，这时候是不是该有人起来承担责任，解决问题？没有了。

从感情层面，两个人还有基础。然而从责任层面，已经没有了对关系承担关键责任的人，那问题也就难以解决。

常见误区：指望别人解决问题

在解决问题式对话中，一个普遍的误区，是把责任一股脑推给他人，指望别人解决问题。

就像上面的案例，女生提出疑问，指望男生解决。这样给另外的参与者巨大压力，同时也指向了推卸责任的氛围。

这种指望别人解决问题的，在参与对话中有一个典型特征，就是不愿意付出：不愿意动脑、不愿意了解信息、不愿意研究、只想要答案。

例如有人向我咨询问题，上来就微信问我诸如「您什么时候方便语音交流？有一些职业问题请教」。

我问「麻烦先把问题梳理写下来，我看是不是能够帮到你」。

对方就回答「这个说起来很麻烦，还是语音方便」。

语音是对你方便啊？但那是在花费我的时间和精力好么？到底解决问题是我的责任还是你的责任呢？你连个基本的问题都不梳理就指望我来代替你干活？

凭什么？

你、我与我们

在「心态建设」一章中，谈到成熟度3层次：

依赖期的人，靠别人来实现愿望（以「你」为重心）
独立期的人，靠自己来实现愿望（以「我」为重心）
互赖期的人，群策群力实现最高成就（以「我们」为重心）

一个人习惯性的指望别人解决问题，承担责任，往往是在依赖阶段。

而高效的解决问题，从责任承担的角度，要更关注「我」和「我们」，而非一昧指向「你」。

在沟通中一个至关重要的思维，就是用「我们」的角度来看待问题。

对比如下两种说法：

感觉【你】太强势，在结婚时间问题上【你】没有充分征求我的意见
在结婚时间问题上【我们】缺乏充分的讨论

第一种说法，指向是「你」。这种一开始从心理上就把两个人放在了隔离的位置上，在缺乏安全感和信任基础的情况下，容易让对方感觉是在指责，产生对立情绪，尤其是在对方觉得你缺乏事实根据和逻辑支持的时候。

第二种说法，指向是「我们」。这容易将沟通带入一个心平气和、共同解决问题的气氛。

演化层面的解决

在演化层面的解决，旨在围绕问题，梳理相关的事件，把握问题演化的来龙去脉。

从对话的角度，这意味着交流彼此的对事件的信息，对演化脉络的研究，形成共识，理解异议。

充分掌握事实和发展脉络，是进入方案层面，找到根本原因，设计出高效解决方案的基础。然而在现实中，人们往往习惯于跳过这一步骤。

你可以从事件梳理开始，进行演化层面的交流讨论。

方案层面的解决

在「理解问题原则」一章中谈到，要建立对解决方案的整体认知，可以运用SCVSPA模型：

Symptom（问题现象）
Cause（问题原因）
Vision（成功远景）
Strategy（解决策略）
Plan（解决计划）
Action（下一步行动）

这些因素，从逻辑上有先后顺序。一个高质量的解决方案，需要整体按部就班的来推进。

在解决问题和沟通过程中，人们普遍容易跳步骤，直接尝试采取行动。这当中，也就掩盖了各个因素可能存在的认知冲突、理解质量低下。

为此，保障方案质量，最好就是逐步展开讨论，理解彼此的想法，形成共识、理解异议。这样为进入下一步打好基础。

例如如果对问题原因存在严重分歧，自然会影响到后续对解决策略的制定。那这样对话各方可以理解发现这一环节的分歧，尝试进行整合研究，集思广益。同时也就对不同的解决策略，有了理解。

建设沟通原则概述

我们经常讲「沟通要有建设性」，那么到底什么是建设沟通原则呢？

建设性沟通，就是对事情、人、关系的发展有积极促进作用的沟通。建设沟通原则，就是争取既能够推动事情，又能够发展人与关系。

我们以「事情发展」、「人与关系发展」作为两个维度，形成坐标系。那么建设性沟通，就是在坐标系的右上方。

案例：保时捷项目的争执

2008年下，保时捷有一个培训项目（简称BBB项目）。Jack，一家培训机构的负责人，承接了这一项目。我作为自由培训师，临时加入到了这一项目中。与Jack和其他人组成培训团队。

为了完成对国内保时捷中心的培训，我们首先去了德国总部，接受相关知识培训，并且规划如何在国内做培训落地。

在总部的时候，发现了一个重大风险，可能导致培训课堂上难以正常进行。

针对培训如何在国内落地，我和Jack有了严重分歧。

Jack选择了一条表面稳妥的路径，就是规避这一风险，确保课堂授课和练习不会出现问题，但是可能会严重影响学员的掌握质量，导致后续客户的运作问题。

而我觉得，为了确保受训人员真正掌握理解，我们需要正面这一风险，调整课程设计方案，采取备份措施，确保学员真正掌握，从而让后续运作能够顺利展开。这也是真正为保时捷客户负责的做法。

这个冲突的背后，其实已经是价值观问题，到底什么是真正重要的？是表面的课堂气氛良好，还是对客户的价值？我当时的感受，是跟Jack不应该长期合作，因为价值观不同。

无论如何，项目还得继续。

面对这一方案，Jack和我有了严重冲突。于是我在会议上，和保时捷相关项目负责人阐述利弊，拉着甲方一起把Jack的方案否定，通过了我的提案。

那天晚上，我回到宾馆，正在餐厅吃猪排。

Jack来了，坐到我对面，质问我为什么要会议上提出不同方案。

我说「这个方案才能真正解决学员掌握问题，确保项目落地。否则按照以前的方案，课堂气氛可能不错，我们也省事。但后续项目推不下去，那也是砸了牌子，将来保时捷项目可能也就难以再拿到了。」

Jack说「你这是不服从管理。我是项目经理，你得听我的。」

我说「你是项目经理，就更要为客户负责。」

本来在那之前，我已经对Jack的沟通方式不满，强行命令，而且让我做没有约定的事情。

Jack本来就已经生气了，这句话他更火了，开始拍桌子，说：「我是这个项目的经理。如果你不能遵守，那么下周就退出这个项目。」

我一听火也更大了，你拿权力来吓唬我啊，谁怕谁呢。

我也开始拍桌子，用比他更大的力气。

当时猪排刚吃了一小块，我一拍，猪排都飞起来了，起起落落，盘子丁丁作响。我一只手还拿着刀叉。

我说「你有权力让我退出。但是退出之前，还得先按今天的决议办。就这样，我要吃猪排了。」

Jack生气的走了。

给Jack的沟通信

回到上海之后，我觉得有必要和Jack，沟通我的想法，更清晰的明确边界。

我给他写了一封邮件，标题是「关于BBB项目的沟通」：

Hi Jack

很高兴参加BBB的项目，在总部的体验对我而言是一种很好的经历。明天我会和Andy进行PPT与视频的制作。

在上周的工作中，我也同时感觉到，我们之间还是有很多分歧存在。因此，我写下这封邮件，目的在于沟通大家彼此的立场、想法与观点，从而能够更好的进行下一步工作。

在这封邮件中，很多地方谈到的，将是我个人的感觉/感受。它带着比较大的主观色彩，也有个人的局限性，不一定等同视事实。就像Intention不等于perception，也许这些并不是您的意图或者事实本身。

在上周里，我觉得，我们最大的分歧，在于对与职责的理解。

从我的角度，在最早的时候，我们的约定，是两个部分：参加德国举行的TTT培训；在中国培训经销商员工。我也曾经问过您是否有培训资料的设计，答复是没有。从我们的约定中，报酬部分也只有培训实施的内容。

而从开始到现在，逐渐的我发现自己的精力进入到了培训设计，这一块我们并没有约定的部分。而从我的经验里，培训设计往往比实施更花精力。

但是我依然愿意来和大家讨论培训方法，制作培训资料包括PPT和视频，有几个原因：

1）在项目中，总是会出现一些模糊的的职责。为了更好的项目效果我们可能依然需要去承担一些即使不属于自己明确的职责的任务；

2）从私人关系的角度，我愿意帮助做一些工作；

3）保时捷是我很喜欢的公司，客户很nice和他们工作很愉快，这也是我为什么愿意做一些额外的事情的重要原因。不论是以前的AAA，还是现在的BBB。

可是这次，我做的有些郁闷。一方面是这些额外的任务的工作量，远远超出了我预计的范围；另外一方面，我感觉，您把做这些事情，当作了我理所应当的责任，而不是对项目额外的帮助与贡献。例如您谈话的方式：

我要求你们去德国之前必须熟读新系统工作手册
我是这个项目的经理。如果你不能遵守，那么下周就退出这个项目
我下周没空，你和Andy把这个PPT做好

更大的惊讶来自于当您和Ina说：「在上线的时候，我们可以来提供热线支持」。对于这个”我们”，如果包含了我（从后来您的谈话也似乎如此），我觉得非常反感。在此之前从来您从来没有跟我谈起过任何这方面的事情，就单方面代表我作出承诺。如果我是贵公司的全职员工，这似乎还能够理解；但是我们的约定并不包含任何支持方面的内容，在这种情况下，还请理解您能够代表我的地方，仅仅在约定的合作范围之内。

在约定范围之外的部分，请理解这对于我而言，是额外的任务。我并没有义务去完成；如果我愿意帮助来分担诸如培训材料设计方面的工作，这是额外的贡献，应该得到appreciate，而不是觉得理所当然。

另外一点，我觉得我们沟通的时候，效率不高。您告诉我的很多东西，都是我已经知道的。可能对您来讲感觉很不好，因为我会经常打断您；但是另外一方面，从我的角度，我比较喜欢的交流风格是，一旦觉得大家了解了要点，就move on，不一定会把问题从头到尾说完。

我会尝试调整自己的沟通方法。另外，如果以后您有什么觉得重要的事情，要确保我知道的。能不能考虑采用这种方法？先问我问题，看我能不能回答出来。如果不能，再补充。

不论如何，我想我们在最关键的问题上，目标还是一致的。就是把这个项目做好，得到客户对于培训的认可。

到目前为止，我们还没有签订合同。以书面的形式记录下来，达成共识，也方面项目的执行，对我们双方都是满重要的。我草拟了一个合同版本，您能否看一下并提出您的建议？我们是否可以争取在本周完成合同的签订。这样彼此都有更为清晰的认识。

附件中是我草拟的合同版本，主要是两个方面的内容：

1）明确职责和任务：我们约定的职责是培训的实施，与此相关的另外一个任务是参加总部的TTT培训。培训和培训资料的设计不在合同范围之内（当然我们已经谈到的PPT和视频的制作我会完成，但是还请理解这是对于项目额外的贡献，而不是协议中的职责范围。在我们的约定中并没有谈及与此相关的职责与报酬，也不包括后续的支持）

2）确认报酬金额与支付条款

分析：建设性沟通原则与实施

分析这封邮件，有三点需要注意：

1）建设性沟通原则

面对冲突处理，以建设沟通原则展开。

既要推动事情（项目），同时也要发展关系。

而邮件的核心，一方面要让Jack了解我的想法，更重要的在此基础上，明确职责范畴，建立一个清晰、健康的关系边界，这也是在推动关系发展。

2）以共识为基础来讨论异议

这封邮件，会讨论我和Jack的冲突。然而在最开始，首先是谈项目的进展（推动项目是共识）：

很高兴参加BBB的项目，在总部的体验对我而言是一种很好的经历。明天我会和Andy进行PPT与视频的制作。

然后说明讨论分歧，也是为了更好的推动项目（共识）：

在上周的工作中，我也同时感觉到，我们之间还是有很多分歧存在。因此，我写下这封邮件，目的在于沟通大家彼此的立场、想法与观点，从而能够更好的进行下一步工作。

分析讨论之后，总结谈到核心共识：

不论如何，我想我们在最关键的问题上，目标还是一致的。就是把这个项目做好，得到客户对于培训的认可。

在此核心共识基础上，提出合同草案，来明确职责边界、形成具体共识。

3）秉持正面心态

建设性沟通以正面心态为基础。

大多数人面对冲突，更多的是指责对方，负面语言导向，例如「你让我白干活就是利用我」、「你瞎拍脑袋能力不行」、「我说不做就不做」。

关键是你要秉持正面心态、把事情推到正面导向。

例如在邮件中，我觉得他的做法有问题，就明确提出，我希望他怎么做。

例如相比「我不做这些事情」，更正面的说法是「我们把合同确定下来，到底职责范围是什么」。

不光是看到问题，更要主动思考解决方案。

10种高冲突行为模式

在日常沟通中，有10种常见的行为模式，本身就体现了沟通中的冲突，又容易引发更进一步的沟通与人际冲突。

而这种沟通冲突，很大程度是对话人自身内心冲突的体现。

识别这10种高冲突行为模式，以及背后的内心冲突根源，对于我们处理棘手的沟通冲突问题，会很有帮助。

1）坦克型

目的正当就会采用任何手段
激进的清除障碍

2）狙击手型

针对某人专挑缺点
捣乱、奚落等方式攻击

3）手榴弹型

突然大发脾气
让他人莫名其妙

4）万事通型

几乎什么都懂，滔滔不绝
却不肯听听你的观点

5）假万事通型

知道的不多
自己不这么认为
可能会误导你

6）好好先生型

表达赞成意见非常快
发表自己看法吞吞吐吐
有大堆未实现的承诺

7）犹豫不决型

不断推迟决定直到错过机会
哪怕做出决定也很容易纠结反悔

8）三缄其口型

什么也不说，不管书面或口头

9）否定型

总是从消极方面看问题
把人引入悲观和失望

10）抱怨型

沉迷于烦恼中，不断抱怨
觉得一切都是错的
把消极态度传染给别人

4种目的：人-事-被动-激进矩阵

前面谈到的10种高冲突行为模式，表现为在沟通层面的人与人冲突。而驱动这种模式的背后，是人的内在心理冲突。

要理解这种内在心理冲突，首先要理解沟通的4种目的。

从沟通动机层面，有两个维度：

是更关注人还是更关注事情
一个人的自信度是低（被动）还是高（激进）

这两个维度组合，形成了沟通目的矩阵，会产生4种目的：

关注事、自信度低：避免出错
关注事、自信度高：完成任务
关注人、自信度低：与人和睦相处
关注人、自信度高：希望别人欣赏

如果在沟通中，人的目的得到了比较好的满足，在他的内心舒适区，那么通常人会比较放松。而如果当现状和他的目的，产生了比较强的冲突，在他的认知中已经处于失去掌控的状态。那么他往往无无意识想要去纠偏这种状况，让沟通在自己的目的范围内运作，从而产生高冲突的行为。

基于4种目的，也就会产生4种行动倾向。

1）关注事、自信度低：避免出错

如果以「避免出错」为目的的人，感觉状况让自己不适。那么他们会进入应急纠偏状态，表现出「追求完美」倾向，具体体现在：

避免错误，着重细节
放慢速度，拒绝行动

而这样的倾向，会导致如下的高冲突行为模式：

抱怨型
否定型
三缄其口型
犹豫不决型

2）关注事、自信度高：完成任务

如果以「完成任务」为目的的人，感觉状况让自己不适。那么他们会进入应急纠偏状态，表现出「急于控制」倾向，具体体现在：

关注任务，提高效率
锋芒毕露，行为激进
变得轻率，忽视他人

而这样的倾向，会导致如下的高冲突行为模式：

坦克型
狙击手型
万事通型

3）关注人、自信度低：与人和睦相处

如果以「和睦相处」为目的的人，感觉状况让自己不适。那么他们会进入应急纠偏状态，表现出「寻求认同」倾向，具体体现在：

个人意愿不那么重要
考虑他人利益、需求和想法

而这样的倾向，会导致如下的高冲突行为模式：

三缄其口型
好好先生型
犹豫不决型

4）关注人、自信度高：希望别人欣赏

如果以「希望欣赏」为目的的人，感觉状况让自己不适。那么他们会进入应急纠偏状态，表现出「吸引注意」倾向，具体体现在：

想展示自己、帮助人并因此得到欣赏
在乎他人反映、评价和表情

而这样的倾向，会导致如下的高冲突行为模式：

抱怨型
假万事通型
狙击手型
手榴弹型

针对目的进行建设性沟通

当处于高冲突行为模式时，当事人往往自己也是部分失控的，缺乏对自己行为的理解和把握，其目的在于想要纠正对话到期望状态。

识别他们的目的，可以有效的针对目的进行沟通，而非停留于他们的表面行为，从而让他们恢复到理性沟通的轨道上。

这也是前面谈到的「对话意图匹配原则」的应用。

针对4种目的，有4种对应的沟通策略：

关注事、自信度低：避免出错 => 沟通整体框架与质量标准，聚焦关键事宜质量
关注事、自信度高：完成任务 => 简要切题的进行对话
关注人、自信度低：与人和睦相处 => 建立人际安全感
关注人、自信度高：希望别人欣赏 => 给予认同与赞赏

循序渐进原则概述

所谓循序渐进原则，是指：

将复杂事宜分解为一步步循序渐进的过程，每一步聚焦于特定的核心任务与阶段性目标，为下一步打下基础。按照此过程逐步推进，既有局部的聚焦，又有整体的推进。

面对复杂问题，大多数人本能就想要快速搞定，欲速不达。而高水平的人，则是一步一步的逐次推进。

在解决问题式对话中，要落实循序渐进原则，有几个实践要点：

1）遵循建设沟通原则

共产党讲「只有发展才能解决问题」。

我们看待事物，有「人」和「事」两个视角。

多数人在解决问题的时候，仅仅看到的事的推进，想要搞定问题达成目的。

然而为什么你反复解决问题，搞不定呢？因为更大的根源，在「人」的层面。

例如你认识水平低，缺乏对事情的洞察力，头疼医头脚疼医脚；或者推动事情需要同事、客户的支持帮助，但他们对这个问题缺乏兴趣。

要解决「事的推进」，往往就需要「人和关系的发展」。

2）需要明确规划做事、沟通流程

循序渐进的前提，是你首先要明确那个「顺序」是什么。

为此，就需要对做事、沟通流程，进行明确的规划，写下来。

3）规划要遵循基本的演化规律

在进行解决问题式对话的规划时，需要遵循基本的演化规律。

演化的方向，通常是从简单到复杂、从低级到高级、从基础到衍生。

我们规划解决问题、沟通流程，也常常要遵循这一规律。

例如在前面「理解问题5件事」中，第一是问题的定义（这是最基础的），然后到性质（基于定义的进一步研究）。

而在通常我们理解事情，会首先是信息的收集，然后是逻辑的推理、观点的形成，再然后是决策的产生。因此规划沟通的逻辑，也就需要遵循这一基本规律。

这个观点，说出来可能读者不以为然。但现实中，大量的解决问题式对话，在缺乏充分的信息收集、逻辑推理时，已经形成了固化的观点和决策。

这就像小学解题，有两种方式，分步运算和一次得出结果。

一步一步运算，才容易保证结果质量。而多数人，想要一次得出结果，其实适得其反。

4）规划-执行-反馈的闭环

事前有规划，事中要执行，事后有反馈，这样才能形成闭环。而不是随意聊聊。

简洁表达原则概述

为了理解简洁表达原则，首先要理解什么是简洁。

有两种类型的简单：

简陋
简洁

简陋是无法满足基本功能的简单；而简洁则是能够高效实现核心功能的简单。

而高效在沟通中，一个极致的体现，就是一步到位实现沟通目的。

所谓简洁表达原则，则是：

追求能够高效实现沟通目的、尽量一次到位的表达。

要实现简洁表达，可以参考如下的相关知识点。

30字法则

30字法则是指：

在30字内（通常一句话）概括你要表达的核心主题。

当你和他人沟通的时候，用一句话快速让对方明白你的主题。而如果你挺对方的描述，陷入太多细节，也可以问对方「能否一句话概括，你想要讲什么」。

这一法则，常常会应用到解决问题式对话的开头，来界定话题范围。

在对话中，对话者对于到底讨论什么主题，缺乏清晰的认知与共识。

解决这个问题，基本策略是「一句话概括议题」，例如：

这周什么时候方便，我们讨论一下「职业交流会安排事宜」
今天会议的主题是「下半年度KPI目标设定」
「我觉得明年五一结婚太晚了，能不能换个时间」

如果你是对话发起者，可以直接一句话表达。而如果你是对话的响应者，听了对方的初步描述之后，依然对到底对方要讨论什么主题缺乏认知，可以询问诸如：

能否一句话概括，我们今天讨论的主题？
通过今天的对话，你最希望得到的收获是什么？

这样让对方先做一个宏观概述。

有时候你会发现对方可能会愣住，这说明他自己没想清楚。正好给对方一个机会思考梳理。

1-15法则

对于信息传达类的书面沟通，有「1-15」法则。

所谓1-15法则，是指如果书面沟通的话，那么：

标题：1秒钟，读者清楚的知道你的核心主题是什么
内容：15秒内，读者能清晰的了解内容要点、逻辑结构

在「对话分析设计」一章，我分享了一封邮件：

标题：上外CG：项目进展更新、课程目标与设计构想
发件人：John
收件人：企业志愿者团队

Hi 大家好

在国庆期间，我与校园团队的负责人Amy碰了头，讨论了关于CG项目的一些相关问题。

主要是几个方面：

▪ 往届上外CG课程的状况
▪ 从学生团队的角度，对于课程的建议
▪ 本次课程的目标
▪ 本次课程的计划
▪ 如何提高课程质量

关于这些问题，我们将在志愿者碰头会上详细讨论。为了方便大家的了解，对于本次课程目标和设计的一些想法，我也大概写了下来，在附件中（由于时间关系，并不完全），共大家参考，也希望能够与大家做进一步交流。

全文要点如下：

▪ 课程的质量很大程度上取决于对于课程目标与方法的关注；
▪ 相比信息/知识/技巧，思维方式对人更有决定性的影响；
▪ 如果我们能够在课程中，帮助学生树立积极主动和关注价值的思维方式，将会对他们产生长远而深刻的影响；
▪ 摆脱一些传统教育观念的束缚，运用学习者为中心（learner-centric）的理念与方法来设计和实施课程；
▪ 三条线的课程结构：周日课堂、在线交流与学生项目

附件：上外JA职业发展课程——课程目标与设计.pdf

上面的邮件，标题「上外CG：项目进展更新、课程目标与设计构想」，读者一秒就知道邮件干嘛的了。

然后看内容，第一部分是项目进展更新、第二部分是课程目标与设计构想要点。

两个部分分别有一个列表，清晰一目了然。

扫描一眼邮件，15秒内也就可以把内容要点、逻辑结构搞清楚了。

对于第二部分，详细的内容还提供了附件pdf文档，读者如果有兴趣，可以点开pdf阅读。

这样的呈现方式、清晰、简洁、有层次感。

附件：文档中1-15法则的应用

在邮件中，我附上了PDF文件：上外JA职业发展课程——课程目标与设计。

这个文件的第一页如下：

这个文件，也是1-15法则的应用。

首先打开第一秒（甚至不用打开，直接看文件标题）：上外JA职业发展课程——课程目标与设计，这就是主题。

然后第一页，标题之下就是大纲（文章的逻辑结构），大纲后面是摘要（内容要点）。

这样对于读者来说，前15秒就能领会核心内容。感兴趣的话，也可以继续看下去。

以终为始

我们的表达，往往是流程中的一个步骤。它的目的，是让人们可以开展后续的工作。

所谓简洁表达，最好一次到位，提供给人们展开下一步行动，所需要的全面的信息。同时，避免额外的不必要的信息。

为此，我们可以反向思考，首先定义后续步骤是什么，然后反推为了达成后续步骤，人们需要什么样的信息。

这就是「以终为始」：

从结果出发开始思考、推理、规划。

例如，在前一章的JA案例中，我组织志愿者见面会，会后对于志愿者，有两个后序步骤：

从行动角度：每位志愿者需要按照分工决议，采取行动
从认知角度：每位志愿者需要了解第一次课程的议程安排，从而思考如何有效参与

由此倒推，在邮件中也就需要为这两方面，提供相应的支持：

对于1，核心支持信息，是行动列表
对于2，核心支持信息，是第一堂课议程

因此上述两项信息，构成了「简洁表达」的最简核心信息。至于会议上讨论的其它内容，那就不用放在邮件里了。有需要再提供。

案例：以终为始实现简洁表达

最终的邮件如下。

标题：上外CG：第一堂课的行动计划与课程计划
发件人：John
收件人：志愿者团队

Hi 大家好

很高兴今天与大家的交流。关于第一堂课，相关行动计划和课程规划如下。如果有什么遗漏和补充，请回复，谢谢。

1）行动计划

![][cg-first-meeting-action-plan-1]

2）课程计划

![][cg-initial-course-plan-1]

关于这封邮件，有两个细节分享。

第一个是行动计划，可以看到每一个行动项，都有相关的负责人（落实到人）、截止日期（落实到时间）、产出（落实到具体产出成果）。

这样信息明确、才能确保落实。

其实上面这个解释，我觉得好像都太简单了，应该是常识。

但话说回来，大多数公司貌似开会，很多时候都是扯半天，就没啥落实到人的行动，因此还得说。

第二个是第一堂课的课程计划。

注意其中主题和时间长度部分，都把二级的纲要前面加上了空格，这样层次结构一目了然。

这也是服务于15秒让读者清晰把握整体信息。

既见树木，也见森林

对于复杂的事物，要高效传达给他人，要做到：

既见树木，又见森林。

也就是既要下切到具体细节，又要能看到宏观全局，在此基础上，还要看到当前的细节，在全局中的位置。

就像看地图，我们要去的地点（是树木）；整个地图，是森林；而把握地点在地图中的位置，才是做到了既见树木，又见森林。

在沟通中，违背这一原则，要么让用户要么陷入太多细节，一片混乱；要么就是过于宏观抽象，难以理解。

要达到简洁，需要提供给对方充分的环境信息。

超出期望原则概述

所谓超出期望原则，是指：

在做事、关系中，创造出超出他人期望的体验感受。

在这一点上，此前的海底捞，是一个典型代表。

前几年，海底捞以其独特的服务，成为了热门话题。

知乎上曾经有个讨论，为什么海底捞难以复制。

感觉海底捞最难被模仿的，根本就不是具体哪一个环节，而是一线员工那种自发的、愿意去「多做一点」，打破现有的方式和习惯，不停地超出客户期望。

也就是说：一线人员在做好「规定动作」之外，不时的会冒出「自选动作」，去超出客户期望，提升客户的满意度。

有知乎用户说：「就基本的服务态度，广东任何一家酒店、茶楼都能做得跟海底捞相近的水平——服务员随时眼观六方、耳听八方，一有风吹草动，就主动上前。最简单一个细节，在广州的酒店喝早茶，如果茶壶里的水没有了，只要把壶盖揭起一角放着，服务员就会自动走过来加水，没有基本的服务态度，能做到吗？海底捞的服务水平，也就超出北京的饭店而已。」

这是规定动作。无论规定动作有多么合理，久而久之，客户会觉得这是自然的，从而不会产生特殊的感觉。

单凭规定动作能形成出色服务，但却无法形成顶级服务。顶级服务还要依靠于自选动作，一线人员在与客户交互的过程中，那些小惊喜小感动。

就像什么给女性客户准备头绳的小贴心，如果不是一线员工自发的愿意去发现、思考、尝试，并且进而得到组织层面的鼓励和推广，就很难发扬下来。

如果有老板看到觉得「这个头绳不错」，就回家推广，这个完全和海底捞不是一回事。因为没有去学到，那种随时创造自选动作去超越他人期望的精神和体制。

如果业绩没有改进，我会解雇你

我在微软服务部门，入职三个月左右，也就是试用期快结束的时候。跟老板的一对一会议。老板打开三个月我的数据报告，说：

「我看到你很努力，而且主动承担了一些很艰巨的任务。你的客户满意度数据很低（相对平均），这并不是完全反应真实情况的。但是微软是一家很大的公司，上层的人并没有精力去理解每个人的具体情况，更多的只能依靠数据去判断。因此作为员工，保证基本的数据合格是非常重要的。

我会再给你一个月的时间，如果数据没有改善的话，我会解雇你。同时，从今天开始对于你觉得没有把握的案例，可以转给更加资深的同事处理，这样来保证你的业绩。这样你觉得可以吗？」

看着数据也没什么话好说，我说理解。

然后老板问：「你觉得还有什么我可以支持你的？」

我说没有，当然心里比较忐忑。

然后当天收到老板的一封邮件，通知针对这个情况，晚上下班之后会有一个附加培训，关于提升客户满意度。

卡诺满意度模型

晚上直接就定了披萨，在会议室里一边吃，经理就给我和另外一个新同事上课。

这堂课的核心知识点，是卡诺满意度模型。

经理说，在卡诺满意度模型中，把影响满意度的因素，分为三种类型。

第一类：保健因素。

保健因素的特征，是如果做得不好，人们会很不满意；但哪怕做得再好，最多人们会觉得还行吧，不会特别满意。

他举了餐厅的例子，说比如卫生，往往就是保健因素。

如果餐厅很脏，我们会非常不满。但卫生搞得再好，你也不会觉得，这是一家顶尖的餐厅。

第二类：线性因素

线性因素的特征，是如果做得不好，人们会很不满意；如果好了，满意度可能就很高。

例如餐厅的上菜速度，对很多人可能就是个线性因素。上菜太慢，会很恼火；上菜很快，会感觉不错。

第三类：激励因素

激励因素的特征，是即使没有这个，人们也不会不满。但如果有了，满意度就大为提升。

例如今天我们去餐厅，老板突然说你们老客户，送一份大龙虾，那可能就成了激励因素，觉得这餐厅挺好。

因为超出了自己的预期。

当然，如果每次老板都送龙虾，那估计久而久之就变成一个保健因素了。有了没感觉，没有觉得不爽。

满意度管理策略

理解了3类因素，那么在客户服务中，就有了基本的策略。

对于保健因素，通常做到基本够好也就行了。因为再花资源，对客户满意度的影响很低。投入产出比不高。

很多人，尤其是「好人」思维导向的，他们可能很忙很累，付出很多，然而对对方而言，并没什么感觉，就是因为可能在保健因素上过度投入了。

对于线性因素，要保证做好。

除此之外，还要考虑，是不是要加入激励因素，从而大幅度提升客户体验。这也就意味着，不仅仅是就事论事的解决客户问题，还要主动的超越当前问题，成就客户。

然后当时我们就拿出具体的案例做讨论，到底怎么管理这3类因素，如何提升客户满意度。

而在这次分享之后，几次我收到经理的邮件，用具体的案例来讨论，到底怎么做。例如如何加入激励因素。这种案例式的复盘，是提升非常关键的一点。逐渐的我也形成了用这个模型，有意识分析和管理客户满意度的习惯。

激励因素的应用

举个例子，有次我有客户，问我相关的文档资料。我发给她资料，同时思考，如何以后面临这种情况，她如何可以更好的得到想要的东西。

其实很多资料在微软网站上都有，只是客户不一定能快速的发现。于是我同时写了详细的指南，概要介绍微软网站上有什么类型的资源，如何可以快速的定位搜索等。

这也就是超出期望的激励因素，不仅仅解决当下的问题，也帮助客户解决未来的问题以及提升能力。

后来客户给我回信：

John

收到邮件我非常感动。我知道你们都很忙，你们每天的工作量通常是120%，是非常紧张的。其实我的问题早己经被您解决，您给出这些宝贵的信息，对于我出的问题来说，己经是额外的工作了，占您的时间整理这些信息，这的确使我很受感动，同时这也是我为什么一直信赖微软的原因。与微软合作总会有额外的收获，总有一种时刻被关心的感觉。

学习微软的文化和精神：知识共享，我要将以下信息在我们研发部门共享，使更多的人受益，使更多的人感受并学习到微软的服务和微软对客户的这种关心。

再次向您表示衷心的感谢。

常见的客户不满意因素

讲了卡诺满意度模型，以及分析了案例之后。经理翻出一个PPT，说：「运营部门曾经做过一个分析，我们的客户，普遍的不满意的原因是什么。列出了Top 10的不满意理由。你们看看，这里面哪些是线性因素，哪些是保健因素，哪些是激励因素？」

我看了那张列表，记得前面三个是：

不能解决我的问题
不懂我
速度太慢

貌似这三个，放到各种服务和关系领域，恐怕大都适用。

经理当时还谈到，针对这些总结的因素，服务中心各个层面，都在考虑怎么改进。例如从运营部门层面，速度慢这个问题，能不能有解决措施，诸如提高前段电话的接通速度，或者改进客户的感觉体验。再比如对「不懂我」这个问题，针对性的开发培训，关于如何理解客户需求。

当时听了这些，我的感觉是，微软是一家非常值得敬畏的公司。

为什么会有这种感觉呢？

分析企业运营的4层模型

关于企业的运营，我觉得可以从4个层面进行分析：

思维层面
战略层面
战术层面
微操层面

这就像打即时战略游戏，决定先升级基地还是先暴兵，是战略层面的事情；出兵怎么编队，如何协同，是战术层面；具体一个一个对打，是微操层面。

当时我在微软服务部门的经历，以及老板给我上的课，让我意识到几点。

第一：从战术层面，微软有一套严谨的、系统化的战术体系，例如客户满意度调研、各个层面的反馈收集和改进，而且执行的很好。

第二：从微操层面，持续的有复盘机制，甚至例如我们基于客户满意度模型，来研究如何具体到每个案例来提升客户满意度。

这两个层面的运作，怎么说呢？就像一支足球队，基本动作扎实，不走样。例如教练让团队打什么阵型就是什么阵型，保持的很好（战术体系）；球员基本功扎实，传球传的到位，带球带的合理。

球队能做到这两点，通常已经挺牛逼了。

反过来我所在的第一家公司，远远没有微软那样的品牌、产品，业界知名度等。而从基本动作和战术层面来讲，也是非常的飘。例如没有系统化的调研客户，做事情拍脑袋。这也是大多数公司的现状。

你要说真正把微软做这些事情的理念拿出来讲，就是要面对事实，有基本的数据，例如客户满意度数据，持续分析和改进，这个道理谁都觉得简单。

但是能把这些简单的事情，整合到战术和微操层面，那个本身就是高度的能力。

而从思维层面来看，体现出来有两点：

第一：科学态度，实事求是。做事情不拍脑袋，凭事实、数据讲话，改进分析也是结合具体案例。

第二：追求卓越，持续提升。不是找客观原因，而是持续的看自己能做什么，可以改进的。

这两点，绝大多数企业都做不到。而微软却能落实到基础体系上。

客户为中心的文化

为什么微软会有这样一套提升客户满意度的体系呢？

这要从上个世纪90年代的微软垄断案说起。

在上世纪的微软，是PC行业的垄断巨头。后来被美国司法部起诉，要求拆分微软，公司在业界、客户中的口碑也不太好，感觉是太强权。

Bill Gates当时还挺委屈，觉得公司做了那么多有益的事情，为什么会被这样对待。

最终尽管司法部没能拆分微软，但微软经历这一事件，有很大的变化。

其中一个变化是，微软开始更多的考虑跟客户的关系。后来微软做了一个决策，决定要打造关注客户的文化。为此，将在对各区域老总的考核中，把客户满意度列为销售/利润指标之后的第二大考核标准。

为此，也就意味着需要衡量各区域的客户满意度，于是微软雇用了独立的第三方公司，来做这件事情。

没有具体的衡量标准和体系，也就难以评估和改进。

价值观：让他人伟大

当时微软服务部门有个口号「让他人伟大」(Make others great，MOG)。简单的说，MOG包含两层意思：

给他人带来利益、价值
给他人带来更好的情感体验

我觉得更简洁的一个说法是「成就他人」。

在当年我所处的环境，感受到的这不仅仅是一个口号，而且融入周围很多人的思维里的价值观。例如我的老板做的那些事情，整体来说既是在照顾我的感受，也是实际的帮助我解决问题。

我们讲价值观很重要。其实价值观很简单，就是对事物优先级的判断标准。那么怎么看一家企业、一个部门、一个人的价值观呢？我觉得很简单的，就是看当遇到事情的时候，人的第一反应。

如果第一反应是「老板怎么想」，那就是老板为重的价值观，从企业文化的角度就是老板文化
如果第一反应是「怎么偷懒」，那就是偷懒为重的价值观，偷懒文化
如果第一反应是「这对质量有什么影响，如何做好质量」，这就是质量文化

当时整体来说，我所感受到的，老板成就员工，员工成就客户。这是真正融入到了价值观里面的事情。

MOG具体落实到工作上，例如，当跟客户沟通时，你不仅仅要帮助解决当前客户的问题，而且要考虑他更深层次的需求是什么，如何帮助到对方。

这是，是高质量客户服务背后的文化因素。

反过来，在日常的沟通中，你也需要有MOG（让他人伟大）的价值观，才会持续的去关注带给他人带来高度的价值、带来一流的体验。

解决问题式对话总结

总结本章的内容。

解决问题式对话的核心质量标准，是「治本」。

也就是尽量从根本层面解决问题，而非停留在表面，头疼医头脚疼医脚。

本章的各个原则，可以分为3个层次：

冲突观
问题观
对话观

冲突观，是我们对待冲突的观念。

问题，是一种特殊的冲突，是现状和人的主观认知的冲突。因此一个人的问题观，既会继承他的冲突观，又会有所发展。

而解决问题式对话，围绕「问题」在沟通层面展开。因此对话中既有对问题的思考和解决，也有沟通本身的规律和策略。

本部分的各个原则，按照上述三个层次，归纳如下：

1）冲突观

拥抱冲突原则

2）问题观

理解问题原则
根除问题原则
循序渐进原则

3）沟通观

建设沟通原则
简洁表达原则
超出期望原则