关系第一问题：人心问题
在关系领域，最重要的问题，是人心问题。
- 政治上，得人心者得天下
- 营销上，得人心者得市场
- 婚恋上，得人心者得恋人
分析人心所向、赢得人心所向，可以说是关系领域中，最基本的功课。
那么，如何才能赢得人心呢？
关系第一定律：价值定律
关系第一定律，阐述的是关系中至关重要的基础事实：
人们建立关系以获取价值。
基于这一定律，有如下推论：
建立高质量关系的关键，在于创造高价值。
问题来了：
1）在关系中，我们为对方创造的价值有多大，不是我们自己就能说了算的，还需要他人的认同。那到底如何判断，对方认同我们创造了高价值呢？
2）我们如何才能聚焦于高价值创造？
倒追思维原则
如何判断你是否对他人创造了高价值呢？
最直观的标准是，能够让对方倒追你。
倒追思维原则：倒追思维原则可以概括为「一个中心，两个基本点」。
一个中心：赢得人心
两个基本点：高价值、高诱惑一个中心，是指在关系发展中，聚焦于高价值的、能够产生强烈吸引力的、赢得人心、让人倒追的领域。两个基本点，是指要落实到理性上有高价值、感性上有高诱惑。
援引心理第一定律，价值并不是单纯理性的评估利弊得失、解决问题，而是理性和感性共同的认知和感受。
因此要实现倒追，最终就要落实到两个层面：理性上的高价值、情感上的高诱惑。
无论是政治、营销，还是恋爱、学习，「让人倒追」都应该是你的关系运作出发点。
然而现实中，大多数人忙于追求，却忽略吸引。
- 政治：政客追求选票，却难于吸引人心
- 营销：公司追求客户，却忽略吸引客户
- 学习：家长和娃追求名校，却难以吸引名校
- 恋爱：人们追求男神/女神，却难以吸引男神/女神
大多数人的努力，都是在「色狼和好人」的框架下追求，因此注定收效甚微。
建立洞察力，首先是要有大格局，避免在低层次下盲目优化。
政治洞察力
要创造价值、交换价值、保护价值，我们个人的力量是有限的，需要借助集体、组织，需要群策群力，需要团结更多的人。
而一旦有了组织、有了群体，关系就变得复杂了，就会形成关系网络，就有了政治。
政治，是调节组织、群体关系的思想与实践。
作为领导者，你需要理解，关系的洞察力，不仅仅局限于1对1的关系的洞察，也包括对群体关系的洞察。
群体关系洞察的一个关键，是政治洞察。
而要理解政治洞察，就需要把握政治规则体系。
政治中的两大规则体系
关于政治，百度上一个解释是：
政治是建立在一定经济基础上的社会统治、管理体系，是人们基于某种利益需要建立、维护、参与社会的统治、管理体系，以制定政策来规定和实现特定权利的关系和活动的总和。
政治包含两层含义。「政」指的是正确的领导，「治」指的是正确的管理。「政」是方向和主题，「治」是手段和方法，「治」是围绕「政」展开的。
政治运作，围绕规则展开。而「政」与「治」，也就构成了两大规则体系：
- 「政」的规则：领导性规则体系
- 「治」的规则：管理性规则体系
前者是对后者的指引，后者是对前者的落实。
马克思提出科学共产主义，要消灭人剥削人的制度，描绘了「各尽所能、按需分配」的愿景，这是领导性的规则，指出社会发展变革方向，提出革命议题。
然而如何落实呢？
列宁提出要建立高度组织性的政党，作为推动共产主义落实的核心组织力量。共产党要形成严密组织、制定党纲、严格纪律，这是在建立管理性的规则体系，从而实现马克思的政念。
整体来说，「领导性规则」和「管理性规则」，其实是一个相对的概念，取决于你站的位置。
例如从实现共产主义角度，社会主义初级阶段纲领就是一个管理性规则。然而从一个地方党组织的角度，这就是一个领导性的规则。
整体上看，政治规则体系有层次性。
政治情商高的领导者，对于自身组织和环境的政治规则体系，有深入了解。而低政治情商的领导者，往往连基本意识都缺乏。
有人的地方，就有政治
关于政治，一个普遍的迷思，是认为只有到国家、社会层次，才谈得上政治。
其实政治是普遍存在的。
前面关于政治的定义，如果把「社会」换成「公司」，同样有深刻意义：
政治是建立在一定经济基础上的公司统治、管理体系，是人们基于某种利益需要建立、维护、参与公司的统治、管理体系，以制定政策来规定和实现特定权利的关系和活动的总和。
例如大多数公司，「股东利益最大化」是核心指导原则，在这样的组织中，往往职业经理人掌握最终产品决策权力。
而乔布斯对苹果公司的定位，是让它成为一个可以产生持续创新的所在。
苹果的领导者需要深厚的专业知识、对细节的专注，以及合作性的辩论。
为了创造这样的创新，苹果依赖于一个以功能专长为中心的结构。基本信念是，那些在某个领域拥有最多专业知识和经验的人，应该拥有该领域的决策权。
简而言之，为了「苹果要成为持续创新的公司」这一领导性规则，苹果在管理规则上，赋予了专业领导者更大的决策权力。
好了问题来了，测试一下你的基本政治洞察力：
- 你自己所在/所领导（无论是团队、公司还是家庭），核心政念（领导性规则）是什么？如何落实的？有哪些重要的管理性规则？
- 你领导的组织所在的环境（例如作为团队领导，所在的公司），核心政念（领导性规则）是什么？如何落实的？有哪些重要的管理性规则？
- 中国古代政治的核心政念（领导性规则）是什么？如何落实的？有哪些重要的管理性规则？
- 中国现代政治的核心政念（领导性规则）是什么？如何落实的？有哪些重要的管理性规则？
赋能微软在中国的生态系统
2004年进入微软之后，我就职于合作伙伴支持部门。发现我的第一任经理，简直是个奇迹。
在微软全球技术中心，这个相对已经成熟的组织里，各种荣誉、升职等，容易变成轮流分配。然而刘老师，年年都是优秀，各种荣誉，发展迅速。
下属拥戴、同事支持、老板甚至更上级的老板力挺，总之他简直是在团队经理的位置上，已经很大程度做到了「天下归心」。
当时他对于我们团队的工作，有一个核心理念，那就是「赋能微软在中国的生态系统」。
这一个理念，是微软公司的政治正确。
当时微软作为一家产品/平台软件公司，自身利润95%以上来源于产品销售。然而微软产品大多面向企业客户，企业需要解决方案。因此微软的成功，建立在其合作伙伴生态体系之上，包括经销商、系统方案商、软件开发商等等。
因此生态体系建设，对微软至关重要。这也是我当时所在的部门「合作伙伴支持部」成立的原因。
刘老师聚焦于围绕「赋能生态系统」来展开工作，把部门的各项工作，都和这个中心链接起来。
而且当时我发现，刘老师还有一个牛逼的地方，就是他能够成为自己的老板、老板的老板的绩效来源。因为他能够更好的领会微软总部的政治意图，并且提前布局。
例如微软要「赋能生态系统」这一政治理念，为此成立了全球合作伙伴支持部门。但到底如何管理运作，才能有效的实现目的呢？
总部也在摸索。
而刘老师，他会在部门中，主动的开展新的项目，来落实这一理念，产生阶段性的成果，获取到合作伙伴的正面反馈，走在全球其它区域之前。
这样一来，当总部还缺乏办法想着怎么贯彻落实，以及获取个区域反馈的时候，他的做法，就成为先进实践、参考经验了。
他带领团队所做的项目，于公，是高度落实了总部的核心政治理念，帮助公司明确方向、完善管理制度。于私，也成了他的上级、上级的上级等的绩效的一部分。
自然上级们愿意支持他帮助他宣传，或者给他机会让他去更大范围的分享介绍。因为这些项目，本身也会成为上级们的亮点。
反过来，他能从上级那里得到更多的重视和资源，也就不足为奇了。
而另一方面，因为这些事情的价值，团队成员也就感受到更高的价值感，并且获得现实利益，例如更容易提升。
他能做到这一点，对公司的核心政治理念「赋能生态系统」的高度理解和重视，是基础。这是政治情商的体现。
「赋能生态系统」这个主题，对于微软这家平台公司来说，至关重要。是一个最高政治层关注的核心话题。因此理论上，当他围绕此议题展开，也就拥有了跟最高层对话的基本共识。
反过来，如果他的话题只是服务了多少微软合作伙伴、产生了多少客户满意度，这种基本上停留在操作层面，很难想象能激发高层关注。
而我在微软的第二任经理李老师，恰恰就是后者。他跟上级做汇报，就是有了多少服务量、客户满意度多少，这种最基本的KPI数字。
李老师这种报告，他的上级都不感兴趣。觉得你就是完成了基本工作而已。
然而刘老师的报告，总是链接到「赋能微软生态系统」。他的报告，足以让他的上级，转发给上级的上级，证明自己的工作，跟微软核心理念「赋能生态系统」关系密切。甚至他上级的上级，还能继续分享给自己的上级。
理论上，哪怕一直到当时的微软CEO Steve Ballmer，对这个话题依然是有强烈兴趣。
这就是政治格局问题。你看待问题的视角、你所做的事情，到底能跟多高层次产生链接？
例如作为公司CEO，你做的事情，如何和「中华民族的伟大复兴」产生关联？
孙子兵法说「善战者，求之于势，不责于人」。
当你做的事情，和组织、环境的核心政治理念紧密链接的时候，你就有了强大的政治势能。
政治情商与发展导向
共产党讲「只有发展才能解决问题」。
政治的基础是人心。要能够尽可能的团结人，要以发展为导向，将蛋糕做大，才能让更多的人得到利益。否则，很容易陷入内卷，导致人的冲突激化。
高政治情商的领导者，有强烈的发展导向，更关注做蛋糕。低政治情商的领导者，更容易局限于内卷。
微软谈「赋能生态系统」，本质上也是要把蛋糕做大。让生态体系有能力更好的赚钱、开发、服务。
其实要发展，往往就要赋能。因此政治情商到一定程度，你会发现自然的你就会走向「赋能驱动」。
这里特别指出一点，就是很多人对高情商有种迷思，觉得善于搞内斗、玩阴谋、分化组织内部搞小团体、玩权术操控，是高情商领导的表现。
其实这种领导，通常政治情商低下。高政治情商，首先表现就是阳谋过关。我们看「政治」的「政」，是「正」加上反文旁。
你的理念要够「正」，要文字、书面的形式公开发表，要正大光明。
大多数人总觉得玩阴谋牛逼，然而真正顶尖的人核心能力，在于阳谋。
阳谋，有正念，可以公然告知天下，可以激发拥护和传播，这才是有杠杆传播效力的。
而阴谋，只能谋之于密室，组织策划成本就很高，传播范围有有限，还要防止泄漏。在成本和规模效应上就首先输了一大截。
刘老师讲如何「赋能微软生态系统」，这就是阳谋。公开告知、公开分享、公开获取资源，堂堂正正。
刘老师谈KPI要求：最重要的3个KPI
2004年，加入微软后，刘老师跟我谈，核心的绩效指标。
他说，作为服务部门，我们有三个核心指标。
第一个：CSAT（Customer Satisfaction Level），客户满意度，这是从服务客户的质量角度，来看的。
第二个：Case Volume，服务量，也就是多了多少次客户服务，这是从服务客户的数量角度，来看绩效。
第三个：UT（Utilization），利用率，也就是到底有多少百分比的工作时间，用在服务于客户，帮助客户解决问题上。
关于第三个要解释的是，这些时间，是指围绕客户提交的请求，帮助客户解决问题相关的时间，包括跟客户的交流、相关的调研工作、协调后端资源等。这些事情总称为服务交付。
如果不是直接跟特定客户的支持相关，例如学习某个技术、做一个给同事的分享，那就不在UT计算内。
刘老师继续说，这三个因素，参考指标大概是多少。
CSAT，希望是在75%左右的非常满意率。我们不追求100%的非常满意，太高并不健康。
UT，公司希望是在60%-70%，太高也有问题。因为这意味着，员工太多时间都在服务交付上了，但是还有很多其他的事情，例如学习发展等，是需要花时间的。UT太高，并不健康。
当时给我一个很重要的感觉，是「健康」这个说法。从KPI数据上，要考虑整体的均衡，而不是一味的追求数据高。
当然，作为服务部门，公司花钱招人的核心动机，就是要帮助客户解决问题。所以UT太低，从公司的角度感觉就是投入回报有问题，招来的人都没有干正事。
然后，刘老师又解释，这三个指标之间的关系。
例如在UT一定的情况下，意味着服务总时间一定。那么除以Case Volume，那么就是每个服务所用的平均时间。
如果UT太高，意味着服务交付总时间太高。那这时候要看服务量。服务量相比团队如果也很高，那么这意味着承担了太多的工作，需要将降低自己的服务量。如果服务量正常，那就意味着，每个服务上花的时间比较长，需要考虑提高工作效率。
整体当时给我的感觉就是，他对于KPI的用途，背后的管理考量、KPI的相互关系，核心要求，讲的很清楚到位。也强调这些指标的目的是什么，要健康均衡发展，而不是一味追求数据。
领导者，自身对业务很清楚，对指标的作用认识明确，那么下属也就容易做。
另外当时我的感觉，是他非常的体系化。例如讲KPI，讲三个核心的，同时还讲这三者的关系，他们在公司管理上的作用是什么，很系统、清晰。
李老师谈KPI要求：所有都很重要
2005年，我在微软的第二任经理李老师上任。对KPI的要求，那就和刘老师完全不一样了。
当时我们团队的KPI，在微软技术服务中心已经是非常高了，高到我们都已经要控制的程度了。然而李老师从没有满意的时候。
每次跟他面谈，他总会找出几个KPI指标，就是「你这个还不好」。
废话，10多个绩效指标，只要想挑毛病，总能找到不完美的。
2006年6月，快到下一财年的开始。李老师和我们开了一个会议，在PPT上，写了十多个KPI指标。
我问李老师：「请问其中，哪一个或者哪几个，更重要」。
李老师说：「都重要」。
我的判断就是「李老师的领导力，恐怕一直也就这样了，不能再耗时间」。
我当时已经考虑了一段时间，想要离开。
会议结束，我立即搜索了英文的辞职信模板，找了个样例改了一下，发出了辞职信。
对政治规则的理解能力
李老师和刘老师，他们对政治规则的理解，完全不在一个层次上。
前面谈到，政治中包含两道规则体系：
- 「政」的规则：领导性规则体系
- 「治」的规则：管理性规则体系
前者是对后者的指引，后者是对前者的落实。
「赋能微软生态系统」，是微软公司全局性的、领导性的规则，是微软的核心政治理念。
这个落实到合作伙伴支持部，我们的团队，最后产生的KPI，从公司层面，其实是管理性规则中的枝叶的部分。
而且当时团队的KPI，其实和「赋能微软生态系统」的政念，是有脱节的。
因为我所在的部门，是从属于微软技术服务中心。服务量、客户满意度这套KPI，是直接从技术服务中心的管理体系中继承的。
然而做了多少服务量、客户满意度多高，其实未必能非常好的衡量到底对微软生态做了多大赋能。
因此刘老师，一方面会在基本KPI上做好，一方面在启动新的项目，来更好的落实公司「赋能生态系统」的理念，并且这个过程也产生更好的衡量。
刘老师理解整个政治规则的全局，知道这些KPI是如何出来的，也领会公司更高层次的规则。
而李老师，则是只看到最后明显的、最容易被量化和考核的那些KPI指标。
这就像学校里，顶尖的学生，对数学物理科目，是掌控基本定律，例如牛顿三定律，知道其他的知识点，很大程度是基本定律推导出来。能够把握本质。
而大多数学生，更关注解题要用到什么知识技巧，却难以了解这些知识根源所在。
刘老师是知道「为什么要考这些题目（KPI），真正要考察的核心是什么，如何超越题目来实现核心需求」，李老师只知道「要拼命刷题（KPI）」。
这样一来，他的核心就是在KPI上做功夫，于是很容易形成内卷。然而无论做得怎么样，对于上级来说也就这样，于是他就更要拼命的维护好KPI这个命根子。
很多人觉得为什么难以进入更高层。一个基本原因是，你对政治规则的理解，你的格局，就停留在底层啊。你搬砖搬的再好，也不能成为国家主席。
刘老师后来去了微软的公共事业部门，代表微软和各个地方政府，建立合作项目。他那种赋能理念，就容易和政府官员建立对话。毕竟赋能发展是政府重要的主题。
很难想象李老师能做这样的事情，难道去跟省长市长谈做了多少服务量？
现象与真相
对于公司的规则，李老师仅仅看到了规则体系末端的「现象」，典型的就是KPI。而刘老师，则是把握了规则体系的「真相」。
政治情商的背后，其实也在拼认知情商。一个人认知的深度，习惯性的思维方式。
是停留于表面，还是追求本质的规律。
从政治情商角度，低情商领导，常常迷信「权力」，然而权力仅仅是一种现象。更本质的是「规则」。
低情商领导之所以迷信权力，是因为他们缺乏其他方式，能够去掌控规则。
之所以他们还能影响别人，最大的原因就是他们有了一些权力。
而高情商领导，即使没有正式的权力，常常也能通过自带的影响力，来影响甚至掌控规则运作。
甚至哪怕没有权力，他们也能够通过自身的非正式影响力获得权力。
从这个角度，低情商领导在掌权之后，容易没有安全感，把权力紧紧抓在自己手里，有限的给予自己信任的私人，而非基于组织需求进行授权。
反之情商高的领导者，更愿意进行权力的分享。
规则的奴隶，还是规则的主人
政治情商低的人，是规则的奴隶。政治情商高的人，如同庖丁解牛，更容易在政治脉络中游刃有余。
李老师，一方面对规则的理解非常肤浅，对KPI过度重视，一味遵循公司设定的规则，却不能理解上级/公司的需求。
另外一方面，他又特别喜欢给员工设定规则。
李老师上任，开始抓的第一件事情，就是严格上班时间。
通常我们会迟到个几分钟到半小时。然而，下班后，大家也常常加班，加班时间常常超过迟到时间。
现在李老师经常在早上，守在同事的办公区域，等着同事的到来，告诉大家要遵守公司纪律。
然而另一方面，他有可能在快下班的时候，给人布置工作，丝毫不顾是否影响他人下班，明显的双标。
这样做自然引起同事的抵触，虽然有了些上班的改善，但要迟到的还是会迟到，而是工作其它方面自然会找补。
本来团队KPI已经是做的非常好了，李老师还觉得大家不好，各种督促干活。
这样一来，同事就越有抵触情绪。
李老师构思了一个新的奖励制度：如果大家做了一些新项目，而且是被他认为表现不错，可以得到两张电影票。
而且基于他的政治情商，他认为有前途的新项目，在我们看来，就像四九年加入国民党。
当年微软号称是招聘前1%的聪明有激情的人，最后李老师用发小红花的办法来激励大家搬砖。
我们的同事也很直爽，有次问李老师，这对我有啥好处呢。
李老师说，这对你们十年以后很重要。
李老师自己做员工的时候，就是以一味服从上级领导。自己做的经理，也觉得下级应该理所当然服从自己。
他的核心思想就是要服从规则，却从未真正的理解、掌控过规则。
杨老师：运用规则反制经理权力
李老师上任后，利用手中的权力，各种督促员工干活，很多已经超出了合理范围。
例如按照他的安排，同事们工作量会超出很多，需要加班加点（先不说做出来有什么价值）。
如果是员工比较弱，虽然会反抗，但老板强力推动，布置5个，你推掉2个，敷衍2个，再老实干一个，老板还是部分达到了他的目的。更弱鸡的员工，可能就被压榨的很惨。
这是很多低情商领导者，经常玩的一套。强行运用权力广撒网，反正最后压榨的是员工的时间和精力，捞到多少都算是赚了。
就像川普，用权力到处搞极限施压，就像野猪到处乱拱，拱到薄弱环节就算是胜利。至于因此导致的一地鸡毛，这样的领导者往往不关心。除非涉及到他们自己的利益。
李老师这套做法，在我们团队遭遇了极大的障碍。我还直接把他投诉到了他的上级那里。
整体来说，当时我们大多数团队成员，和李老师的对抗比较激烈，相对情绪化。而杨老师对李老师的反制，则是高度成熟稳健，运用规则反制李老师的权力，让我大开眼界。
李老师当时给团队成员各种施压逼迫大家干活。
我和几位同事很生气，情绪比较激烈。然而杨老师，处理的非常冷静。
有次李老师走到杨老师那里，问他上次的两个任务咋样了，说这周要给结果。
杨老师对李老师说：「李老师，你看我现在手头有n个任务，每件事情大概要花多少时间，这周还有两天，日常客户的工作还必须处理，你觉得这几个任务，哪一件重要性更高，需要我先做？」
李老师本来是会让大家加班完成的，虽然他嘴上不会明确说出来。
杨老师这样一问，李老师也没法说「你加班完成啊」。于是跟他说「那你能不能提高工作效率呢」。
杨老师说「李老师，我现在做下来，已经尽力了。要不这样，你看着我做一遍，如果你觉得有什么地方可以改进的，请你指出来这样我可以改进效率」。
我当时听到简直要笑死了，杨老师也不说不能提高工作效率，而是请老板指导自己如何提高。
李老师想要给杨老师派任务，杨老师反过来给李老师派任务哈哈哈哈。
辅导员工也是经理的责任，李老师也无话可说。
李老师动用「经理可以给员工分配任务」这一规则，杨老师一方认同这一规则，一方面用「经理有辅导员工之责任」这一规则，反过来给李老师派任务。
当然杨老师并不真正想李老师对他进行辅导，然而李老师也并不想坐在杨老师这里看他如何工作对他进行辅导。
于是李老师说「那你看情况吧」，无劳而返。
当时还有个项目，李老师让杨老师负责。
在团队例会上，李老师问杨老师有什么计划。
杨老师发言说，有了一个初步构想。这个构想分为几个部分，其中一部分是，需要李老师承担跟其他几个部门和市场销售的联络协调工作。
杨老师的理由也很充分：「这些事情需要跟相关部门管理者沟通，那是需要老板（李老师）去协调才对等。这几个部门的支持至关重要，请老板出马。」
我一听又想笑，杨老师又开始反制李老师了。
但是他这个，从工作角度无懈可击，基于职务对等原则，也的确是做好项目的正确路径。
然而问题是，其实李老师，是想push我们各种干活，他自己并不想干。然而一旦他给杨老师安排任务，杨老师就反安排他。
在团队会议上杨老师正大光明给他分配工作，他还无话可说。
然后在后来的团队例会上，杨老师报告项目进展，还说：「关于跟其他部门沟通的部分，因为是李老师负责，这个要李老师来跟大家更新一下」。
李老师听到这个，被打了个措手不及的感觉。愣了一下说：「最近太忙还没来得及。」
杨老师说：「那李老师协调之后，麻烦跟大家更新一下。」
本来是李老师给杨老师派任务，还可以悠哉悠哉的催进度；结果杨老师反过来追李老师的任务进度哈哈哈哈。
我观察杨老师反制李老师，觉得醍醐灌顶。
当经理滥用职权的时候，员工之所以很被动，是因为规则掌控在对方手里，例如经理有安排工作的权力。
孙子兵法讲「致人而不致于人」，就是要掌控主动权、掌控规则。
所以我们遇到李老师，比较被动，就是他会基于他的职权，持续设定规则。
然而，规则体系，会影响体系中的每个人，无论是一线员工、公司经理，公司CEO甚至老板。
李老师的权力来源是公司政治体系，他自身也依然要受到政治体系的规则制约。
例如「领导要承担责任」，这就是一个普遍的基本规则。「工作对接的对等」，也是一个常见的规则。杨老师反过来用这些规则来要求李老师。
我当时观察杨老师和李老师的斗法，一方面笑死，一方面觉得领悟很深。
当时我深刻意识到，你不找政治，政治也会来找你。你不能理解和运用规则，可能就会被规则玩死。
例如当时本来我们团队，有非常好的经理人选。因为公司上层的政治斗争，硬生生把李老师这个严重不适合当管理者的人，安插到部门经理位置上。
而本来大家专心做好本质工作，绩效出色团队效能很高气氛团结有趣温暖，李老师开始来运用经理权力，来逼迫你干活。
关键是因为他掌握权力，有规则制定的优势（例如给你安排工作），你哪怕怼回去一两次，他还会继续拱，总之你会被动吃亏。
而杨老师的做法，则是反过来运用规则来制约李老师。不仅仅是单次的行为，而是大幅度提高了李老师滥用领导权力的成本。
他想压榨杨老师的时间，杨老师反过来就给他分配任务，甚至追着他干活，但也不太急。
这样，就反客为主，杨老师反而掌控了规则，成为了李老师的管理者。
因为杨老师的本意，也不在于项目完成，而是让李老师别来给他瞎指派任务，进行压榨。
这样李老师也就退了，知道在杨老师这里很难占到便宜。
掌控规则：自保与进取
刘老师和杨老师，都是规则运作能力彪悍的人。但他们的风格，明显不一样。
刘老师是儒家风格，修身齐家治国平天下，进取心很强，他对规则的运作，更像是诸葛亮，为了他的事业理想、进取。
杨老师是道家风格，核心在于内心的自由和个人的舒适。没什么大的野心，安于在微软混基层。
注意这里「混」是相对于他的能力来说，他的KPI在团队里是顶尖的。只是杨老师的能力，远远没有发挥出来。他倾向于用最省力的办法，来达成在团队里数一数二的绩效。这个基础有了，经理也对他没啥办法，他也算对得起公司开的薪水。
而要最省力，那就要掌控规则。你被别人控制，肯定谈不上省力。
政治规则与人心规则
作为领导者，你需要理解规则的两个端点。
第一头，是政治规则。例如愿景、价值观，以及由此衍生的管理制度。
第二头，是人心规则。
无论什么样的规则，最终只有进入到人心层面，才是有效的。
就像没人遵循的法律，就是一堆废纸。
人心，是衡量规则效能的最终标准。
因此政治情商的修炼，两个基本点，就是对人心的尊重、对规则的尊重。
李老师的行为，明显表现出两个藐视：藐视人心、藐视规则。
他做下级，看上去对老板言听计从，完成公司下达的KPI，甚至总想要做的更高，但是却从没真正去尊重过KPI以及背后的规则，去深入理解。他自己被动的完成任务，却很少主动的关注上级的需求，不能赢得上级的人心。
他做经理，随意的对下属制定规则，缺乏对规则的敬畏，甚至自己就把规则当做儿戏。
他觉得自己是经理，有权发布命令，下级就应该遵循。缺乏对人心的敬畏，根本没把员工的人心所向当回事。
最后他在公司里，更像是孤家寡人。高层领导因为政治斗争，为了分化操控公司，把他强行提拔到经理位置上，然而本身就是把他当成分化组织的工具而已。
他的直接上级，被强行安排了这样一个缺乏政治情商和基本情商的下属，教育成本太高，最后也就敷衍着应付。
至于团队员工，突然来了这么一位老板，不得人心，那更多就是按照公司标准，完成自己基本工作。剩下的看心情，对老板的不合理要求，要么直接怼回去，要么敷衍了事。
刘老师与杨老师：两种规则的通透
刘老师与杨老师，他们对规则的理解和运用能力，持续显示出高水平。
而他们的风格，刘老师的立足点是政治规则，有宏大格局，在团队经理的时候，就超越绝大多数公司CEO；杨老师的立足点是心理规则，有无与伦比的微观心理把握与规则影响力。
当然，最终这两者总是会结合的。例如杨老师改变客户心理期望值，也会把公司的规则「免费服务与收费服务的范畴」，用客户容易理解和接受的方式，去影响客户的心理规则。
但他俩，一个更像是居庙堂之高，一个则像是处江湖之远。一个在努力进取，一个在合理摸鱼。
规则以人为本
政治规则和人心规则连起来，可以得出一个结论：
规则以人为本
这里的以人为本，有两个层面的含义：
- 以人为本的价值观（关心人重视人服务人）
- 以人为本的认知观（规则是否有效，以人心作为衡量标准，规则设计、执行必须尊重人的心理规律）
纵观历史，古今中外，往往存在「以人为具」和「以人为本」的规则体系对抗。
在古代，有「王道」与「霸道」，王道价值观倾向于以人为本，霸道价值观倾向于以人为具。
儒家倾向于王道，法家倾向于霸道。
在近代现代，有「资本主义」与「共产主义」。资本主义理念以人为具（以资为本），共产主义理念以人为本。
而在企业管理中，「以人为具」和「以人为本」的理念，则有X理论和Y理论。
这两者，又是辩证统一。然而最终你要实现高度的价值和吸引力，政治胜利、天下归心，需要秉持「以人为本」的理念并落实。
在接下来的几章中，我们将会围绕具体的关系场景，更具体的讨论人心、价值与政治。