3个层面的心态建设
心态建设的目的，旨在形成和保持高度正面的心态。
要做到这一点，有3个层面的任务：
- 正面心态的言行建设
- 正面心态的内核建设
- 正面心态的环境建设
正面心态的言行建设
心态建设，从表层入手，那就是要抓言行建设。
这里的抓手，是对负面言行的正面化。通过觉察负面言行，并将其正面化，一方面从具体言行开始改变，同时也拉动内核层面的微变化。
例如前面的案例：
- 这个案例很难，我们需要专业的人来处理 => 所以我们招了你呀
- 顾客禁止入内 => 员工专用
- 反盗版 => 正版化
用马云996福报言论中这句话作为例子：
我【没有】【后悔】12x12，我从【没有】改变过自己这一点
如果我们正面化，转化其中消极负面的因素，变成积极的因素：
- 没有后悔 => 始终相信
- 没有改变 => 一直坚持
那么这句话可能就变成了：
我始终相信12x12，我一直坚持这一点。
从感受上看，也就不一样了。虽然他的福报说法，整体还是问题很大，但那是更高层面的正面化需要解决的问题。
在阿里员工吐槽HR伪造离职面谈记录事件中，马云发表的言论，可以说是负面心态的经典案例，各种密集的负面语言。
作为练习，你可以尝试把他那个小作文正面化。要是能翻一遍，你应该对「言行正面化」，有一个牢固的概念了。
正面心态的内核建设
心态建设最核心的部分，是一个人的心态内核。
心态内核有4个核心要素：价值感、安全感、主动性、责任感。
高度正面的心态，在内核层面落实为4高：高价值感、高安全感、高主动性、高责任感。
而高度负面的心态，正好相反：低价值感、低安全感、低主动性、低责任感。
负面心态：低价值感、低安全感
马云解释为什么觉得996是福报，有如下一段话：
所以今天中国BAT这些公司能够996，我认为是我们这些人修来的福报。你去想一下【没有工作】的人，你去想一下公司【明天可能要关门】的人，你去想想下一个季度公司的【收入在哪里都还不知道】的人，你去想想你【做了很多努力的程序根本没有人用】的人……跟他们比，直到今天，我依然这么觉得，我很幸运，我【没有】【后悔】12x12，我从【没有】改变过自己这一点。
在这段话中，他对「我们这些人」的价值感，是很低的，把「我们」跟【没有工作】的人，公司【明天可能要关门】的人，下一个季度公司的【收入在哪里都还不知道】的人，【做了很多努力的程序根本没有人用】的人对标。
如果以这种层次作为对照，那么也就不会有什么安全感。
色狼心态与好人心态：低价值低安全的应激策略
前面谈到4个层次的领导者：
| 版本 | 名称 | 特征 | 典型代表 |
|---|---|---|---|
| 1.0 | 色狼型领导 | 过度自我、强力推销 | 马云、川普 |
| 2.0 | 好人型领导 | 服从规则、满足要求 | 雷军、俞敏洪 |
| 3.0 | 智慧型领导 | 理性洞察、爱智求真 | 比尔盖茨、任正非、Elon Musk |
| 4.0 | 倒追型领导 | 感性洞察、直击人心 | 乔布斯、米尔顿艾瑞克森 |
1.0和2.0版本的领导者，心态内核趋向于负面，价值感与安全感低。
当一个人内心价值感与安全感低的时候，心理上会产生生存危机感。
注意这里的「生存危机」，是心理意义上的，而非真实的物质层面的生存。现实是，在今天的社会，原始意义上真的吃不饱饭那种「生存危机」，其实已经非常少了。
但心理层面的生存危机，确是普遍的存在。就像马云，从商业的成功、掌控的资源角度，已经远远超越绝大多数人，但他心理上依然表现出强烈的低安全、低价值感。
当人感受到高度低价值、低安全，会处于应激模式，情绪焦虑、关注短期目标、为生存优化。往往会产生两种应激策略，也就对应着两种心态模式：
- 色狼心态=>强行控制策略（过度自我、强力控制）
- 好人心态=>过度依赖策略（服从规则、满足要求）
色狼心态激进，通过想要实现对自己和他人的强行控制，来提高自我安全感、价值感。
例如马云和阿里系，不仅仅控制了一堆业务相关公司，而且还参股甚至控制了一系列媒体。关于阿里的负面言论，在一段时间里，往往很难传播出来。
好人心态保守，通过想要实现对他人的过度依赖，从他人的认同中获得安全感、价值感。因此表现出对他人的过度服从、响应。
也就是说，其实色狼和好人，是一体两面，都源于一个人的低价值感、低安全感。是负面心态的两种表现形式。
但这种两种应激反应，并不能根除低安全感、低价值感问题，反而容易强化这个问题。
因为要根除安全感价值感问题，还是要立足于内心，反求诸己。
而色狼与好人，其实都是聚焦于外部资源和环境，尝试通过提高对外界的控制性/依赖性来解决问题。
强力控制和过度依赖，是一体两面。
当色狼心态想要强行控制的时候，往往本身就是依赖性的体现，而这种行为又容易强化依赖性。
比如家长，要娃死记硬背反复刷题，很多时候并非真正这样做是理性、能够产生学习效果的。而是因为他们自身的情绪压力，例如焦虑，需要控制小孩的行为，来解决自己的问题。
再比如马云，跟阿里员工灌输996，他是不是认为，996就一定有效果呢？
并非如此。
如果真的有这个自信，内心状态也就不会那么负面。
色狼心态下的强行控制，如果控制不了固然有很大问题，控制成功往往还有更大问题。因为既然是强行控制，你控制的事物越多，内部压制的反对能量也就越大，同时你面临的外部边界也就越宽，那么外部对抗力量也就越多。
这样一个人、一个组织，更容易缺乏安全感，路径依赖的话，可能就要继续强行控制下去，直到遇到自己力量无法控制的边界。
那时候，遭遇的反弹，可能就导致局势打乱甚至完全崩盘。
过去几年，看马云的几次公关危机，就是这样的感受。
一开始，在阿里员工吐槽离职访谈记录事件上，马云强力控制内部员工的反对声音。
然后在开除抢月饼员工事件上，又压制了内部同事的反对意见，以及技术从业者的观点。
接下来996事件，背景本来是因为各种加班内卷，无论阿里员工还是更广泛的从业者，已经有很大反感。马云老师又强行灌输996福报论。
其实这个福报论，能发表出来，就已经说明阿里内部的强行控制氛围非常浓厚了。
因为这首先是一个马云对阿里内部员工的讲话。
如果在一家员工有高安全感、高价值感的公司，马云这样的观点，肯定首先在内部就会触发反对意见，内部交流的结果，应该是大家会持审慎态度，不大可能直接发到阿里公众号上。
然而就是这样的内容，直接就发表了出来。
这意味着公司内部的自我调整、反馈体系，对马云而言，已经失效了。
越想控制就越缺乏安全感，而马云和阿里的资源足够多，所以控制到后来问题越来越大。
从这一点来看，很多人迷信，马云这样的大老板有权力有资源，人应该越牛逼。其实反过来看，当一个人拥有权力和资源的时候，要是心态负面走上了强行控制的道路，成长很容易停滞甚至变得更低能。
权力和资源是装备，氪金刷装备当然爽，但真的是人的能力吗？
反过来，好人心态在过度依赖的时候，往往也是潜意识的甚至很明显的控制。例如通过各种服从，希望得到多方的认同，解决自己的安全感、价值感问题。
就像一些母亲，看上去特别爱自己的娃，各种包办。哪怕小孩反感，她们也坚持认为，自己爱小孩为小孩好，抱怨小孩不理解。
然而你让她们真的脱离子女，她们突然间就没有了价值感、焦虑不安。这样的人往往很难觉察（或者更深层次的是拒绝承认），自己对子女的控制欲。
追求心态与吸引心态
无论是色狼心态和好人心态，在关系上，都表现为追求倾向，是追求心态的两种具体体现。
之所以有追求倾向，是自身缺乏安全感和价值感，因此相对更需要他人。
而吸引心态，则反过来，基于对自身的高价值感和高安全感，关注的是创造价值吸引他人，而非强力追求（无论是色狼式还是好人型）。
倒追型领导者，是建立在吸引心态之上，内心高度正面。
因此从追求心态到吸引心态的转变，意味着要实现从低价值感、低安全感的升级，进入高价值感、高安全感的道路。
要做到这一点，就需要摆脱生存模式下，在色狼+好人心态打转的困境，而是解决主动性和责任感的问题，走上高主动性、高责任感的自我成长道路。
成熟与责任
在《高效能人士的7个习惯》中，作者指出一个人的成熟，分为三个阶段：
Level 1：依赖
在依赖阶段，一个人的思维以「你」为核心：你照顾我，为我的成败得失负责。
小孩就是在典型的依赖阶段，没有完整的法律权利，要有监护人通常是父母来照顾。出了问题，法律上也更多是强调监护人的责任。
Level 2：独立
在独立阶段，一个人的核心思维是「我」：我对自己负责，我行使对自己的权力。
一个人什么时候会进入独立的阶段呢？以我的观察，很多很多人一生，从思想、情感上都没有走进这个阶段。
例如中国的父母，在催小孩结婚的时候经常用诸如「你都没结婚爸妈怎么开心得起来」之类的话。但这种语言本身就表明了他们的依赖性：一个人的快乐是自己的责任，而不应该是一定要别人做什么。
Level 3：互赖
但人的成长，还有第三阶段：互赖。
互赖的核心是「我们」：我们共享目标；我们一起合作；我们深入沟通；我们融合彼此的智慧与能力，实现1+1>2的效果。
在《高效能人士的7个习惯》中说：
- 依赖期的人，靠别人来实现愿望
- 独立期的人，靠自己来实现愿望
- 互赖期的人，群策群力实现最高成就
需要说明的是，互赖的基础是独立。就像打游戏组团，每个人都有出色的技能，自己也能玩的很开心。那么大家一起打怪才有基础。
在这个层次的人，开始去承担对群体的责任，从群体的角度思考问题。
从这个三个层次来看，成熟的过程，是承担更大的责任的过程。
当一个人承担对自己的全局责任，他进入了第二层次，是自己的领导者。当一个人承担起对整个组织的全局责任，他就是组织的领导者。
而这个「依赖他人对自己负责」、「自己对自己负责」、「自己对群体负责」的过程，从心态的角度，也就是正面心态持续发展的过程。
回顾我们对正面心态、负面心态的定义：
- 负面心态：关注消极因素、倾向于被动接受与响应的心态。
- 正面心态：关注积极因素、倾向于主动选择与创造的心态。
当人停留在依赖层次，本身就意味着被动接受与响应，缺乏主动性。
而承担更大的责任，无论是对自己的还是对群体的，那是更为主动的选择、改变。
领导者的觉醒
在微软换了经理之后，我负面情绪比较重，抱怨比较多。
有次我在抱怨新老板的时候，SSS说：「我觉得吧，你抱怨的比较多了，这对你、对别人都没啥好处。你看MMM、NNN，他们最近吃的亏比你多多了吧。人家还不是表面上很低调，没说什么，但实际一步一步的在改善局面。你这样持续抱怨，情况并不会改变，反而本来支持你的人，因为你的这种情绪，容易远离你。」
他说的挺有道理啊。
我觉得不应该这样下去了。
我就思考，我这么多情绪，很大程度，也是觉得自己做了不少事情，但是缺乏认同、激励。然而，善于认同、激励他人的人，是非常少的。
与其我等待别人来认可、激励自己，不如成为一个善于认可、激励他人的人，这样我自己会更有价值，对他人、对团队也是一种贡献，也可以有所改变。
好啦，打定主意，就开始行动。
从哪里开始呢？
我从存档里，翻出了第一任经理，1年左右的所有邮件，看看他日常到底是怎么沟通的。为什么会让人感觉很舒服、受鼓舞，他是如何肯定员工、夸奖人的。
同时，部门里还有几位善于夸奖、鼓舞他人的同事，我也研究他们的沟通案例。
从各种沟通案例中，我发现，貌似有3个要素，在他们夸奖、认可他人的场景中，普遍出现。于是我总结发现了夸奖他人的FFC法则。这个法则，我会在本书后面分享。
我的这个方向性转移，现在看起来，是人生一个重要的转折点。因为这个反思，是「领导者的觉醒」，开始决心要承担对自己和对团队的全局责任。
首先，换了个水平低的老板，我就情绪如此波动，说明我的情绪自主性还是比较差，有依赖性，心态需要提升。因此从承担对自己责任的角度，我要提高情绪自主能力。
而从团队责任的角度，在新老板上台后，面对管理的大滑坡，我意识到，以前我认为理所当然的团队环境，其实是精心经营的结果。这包括整个公司的体系，此前一系列管理层的努力，我的前任老板的工作，以及团队成员自发的维护。
现在，这个团队以前的很多支持型力量，都在消解。很多时候，是团队成员还在自发的维持着它。
如果我真正在意这个环境，那么就不应该等待别人，而是自己也要承担起维护团队氛围的责任。
所以那个时候，我开始站在领导者的视角，主动去思考，如何让团队往好的方向发展，并且采取行动。
高责任感与高稳定心态
有学员问我：「如何才能激励他人」？
我问她：「为什么你要激励他人呢？你想要激励他人吗？」
她停顿了一下，说：「好问题」。
想了想她说：「因为我到新公司，带了团队。既然是带团队了，那就需要提升领导力，包括激励人」。
我问她「你读过哪些领导力的相关书籍？有什么心得吗？」
她说「没有，只是公众号看过一些文章」
她是因为职位需求，因为在公司的工作角色，她「应该要激励他人」。而从内心的角度，她还没有真正实现「领导者的觉醒」，因此并没有「我想要激励他人」。
因为缺乏强烈的动机，也就缺乏高度投入的学习、实践活动。例如她虽然觉得领导力很重要，但是仅仅停留于零散的文章阅读，没有系统化学习活动，例如哪怕是阅读一本书，也相对更为系统化。
「团队领导」这个角色，对她来说更像是一个外部被动的赋予的，而非内心水到渠成的主动选择。因此在行为上表现出矛盾性。
一方面觉得很重要需要激励人，一方面又缺乏在此的关注和投入。能力难以高度发展。
本质上，这是内心自我认知和外部角色融合的不充分，汤是汤水是水。
看上去努力，因为这种内心冲突，其实并未发挥出真正的潜力。
一个人内心自我认知和外部角色高度协同的时候，会发挥出巨大的力量。
你在内心里，就决定要承担全局责任，是那个为自己、为组织承担兜底责任的那个人。
例如你是公司老板，哪怕员工出了错，你都要最终对公司扛起兜底责任。
古人讲「天下兴亡，匹夫有责」，这就是一种强烈的责任意识。例如共产党的创业，朱毛周他们的起点，是救亡图存，承担对国家的责任。
在《周恩来文集》中，他二十来岁去法国学习。轮船上给国内刊物写文章，内容是关于欧战局势之分析，以及对国内影响的看法，质量很高。
很多时候，人们觉得领导者是天才。其实以我的研究，很大程度他们是成长出来的。而之所以有高成长，源于高度的责任承担。
在南开中学读书时，和同学的毕业纪念册上，周恩来写过一句话「愿相会中华腾飞世界之时」。他不仅仅是「希望」，而是投入其中。
因为这样重大的责任，他一直在战斗和成长。
在组织管理中，责任意识最高的存在，叫做「主人翁责任感」。哪怕一个员工，依然觉得自己是组织的主人，愿意为之承担全局的责任。
例如朱毛周，他们一开始有什么巨大的权力吗？没有。他们有的是那种强烈的责任，觉得要对中国的兴亡负责。
当一个人源于自我责任，做思考和选择之后，其实内心通常就比较稳。因为他们觉得做的事情，是「我做主、我选择、我负责」。
而大多数人，总觉得「我是不得不做这件事情、是为别人做这件事情」。
比如小孩觉得自己是为爸妈、老师学习，员工觉得自己是在为老板打工。心不甘情不愿，心态拧巴。
这是一个人觉得自己缺乏价值感、安全感的关键原因，因为当你觉得不能做自己的时候，是谈不上多少价值感的。
另外一方面，要承担更大的责任，就需要有更高的能力。
因此领导责任的觉醒，自然而然的就伴随着对能力发展的需求。
反过来说，一个人能力的停滞，往往并不是因为他没有方法去提升，而是缺乏深层次的动机。因为在他现有的责任意愿之内，能力已经足够了。
这就会导致一个问题，能力与价值感、安全感，也是密切相关。当能力发展停滞，一个人也就容易陷入在低价值、低安全的负面心态中。
主动承担责任
我在知乎上回答过一个问题，关于如何进入咨询行业。
答案中有一条：主动出手，不要等待任命和头衔。
咨询顾问是无需任命的。你看到别人有麻烦，你冲上去帮助别人解决（恩，只帮助别人他们愿意你帮助的问题）。你分析问题、提炼出理论的框架，你用这些框架指导他人行动，并且得到更好的结果。你就是咨询顾问。
大多数人都是被自己限制住了。他们总是期望有一天，自己成为咨询顾问，然后开始做咨询顾问的事情。
类似的：
很多人期望被提拔为经理，然后开始做经理的事情，然后拥有经理的能力；
很多人期望拿到2万块1个月，然后开始做2万块1个月的事情，然后拥有拿2万块一个月的能力。
这种思维叫做什么呢？你期望得到一份自己缺乏能力的工作，不停的朝这个目标求职，这叫赌博。
即使你是员工，从经理的角度思考，做经理该做的事情（不是让你直接去发号司令，而是…例如，激励他人），拥有经理该有的能力，提拔是自然的结果。
即使你拿500块，用拿2万块的态度做事，做2万块一个月该做的事情，拥有2万块一个月的能力，得到2万块是自然的结果。
我想说的是：你可以首先让自己成为咨询顾问，然后得到那个头衔。
我自己也是这么做的。
有一天，当我拿到新的名片的时候，我发现上面多了咨询顾问4个字。
我问老板说：你加上去的？老板说：是啊，这不是你在做的事情吗？
我说：是的。
对话完毕。
在工作中，我发现这个世界上最出色的品牌之一，在项目中面临一个大问题。这超出了我的职责范围。
我可以心安理得的做自己手头的事情，低风险高回报；但我除了干好自己的工作，还跳出去做了咨询顾问的事情。当然，很低调的做事情，作为咨询顾问，多数时候要避免站在前台，客户才是主角。
我得到的是帮助一个我热爱的品牌的自豪感，我得到的是处理这件事情中锻炼的能力，我得到的是客户的尊重和更多的工作自由，我得到的是和不同的人、在不同的地点一起组成团队解决不同的问题的独特经历。
如果你总是等待到被任命的那一天，才去做事。也许那一天永远不会到来，或者你得到的offer质量，相对会低很多（有些时候主动出头需要一些政治技巧，但那是另外的话题。这个世界上存在足够多无人认领的咨询机会）。
The best way to predict the future is to create it. NOT WAIT FOR IT.（预测未来的最好机会，就是创造它。而不是等待它的到来）
这就像一支足球队。它的队长是怎么出来的呢？是因为被人选举成为队长，才开始做队长的事情？还是因为已经做了队长的事情，有队长风范？才被选为队长？
从现在开始就像一个咨询顾问那样做事…成为咨询顾问是自然的结果。
拥有主人翁责任感，你常常不会等待别人的指令，才去做事，而是主动的行动。
我以前老板讲《高效能人士的7个习惯》，第一个习惯是「积极主动」，说其实这一个习惯掌握了，已经改变人生。
的确如此。
正面心态的环境建设
作为群体动物，我们总是会受到环境的影响。
要有正面的心态，除了自身修养，还需要提升环境的质量，尽量让自己处于正面的关系、组织环境中。
这个话题，和关系洞察力有密切的联系。在关系洞察力视角中，各种关系，一个核心质量标准就是心态的质量。为此我们将在关系洞察力部分，回头再看，如何打造正面心态驱动的关系和组织。