好人思维：服从规则、满足要求
你是一个「好人」吗？
好人的核心特征，是服从规则、满足要求。
英文里有句话形容好人，讲「you say jump, he say how high」，快速服从。
有创业者说：
总是想无偿满足客户所有要求，结果导致合作越久的客户给的订单越来越少，订单金额也越来越小；不知道怎么跟客户提要求。
这是典型的好人困境。
很多老板，他们的公司在行业里作为供应商存在，核心就是能快速响应客户各种要求，没有对规则的掌控权，被动响应，非常辛苦。
过去二十年，中国有两位现象级的好人型领导：雷军与俞敏洪。
好人雷军
说雷总仅仅在2.0，实在是低估他了。我觉得他是3.0的实力，又留存着典型的2.0心态。
但实在没有比他主动来突出认领好人人设的啦。
小米最早广告语「厚道价格，感动人心」，大家觉得像什么呢？
为人厚道，做事情默默的付出，希望感动对方，把认同的决定权放到对方那里。这不就是标准的恋爱中追求他人的「好人」形象吗。
而且雷总还说「和用户交朋友」。嗯，好人追妹子也经常这么说：「我想和你做朋友」。
现实是，这样的人，往往被妹子们「十动然拒」，顺便发张好人卡。
当然，很多时候她们还是会和好人交朋友的，因为还有价值嘛。但不会把他们放到首选的位置上，更可能是备胎。
关键是，她们会被「好人」感动，却很难对「好人」心动。
你是想要让人感动？还是想要让人心动？
2.0的领导者，才会想要让人感动；4.0的领导，直接让人心动。
规则游戏：领导者与跟随者
人类社会从古到今，除了生产力最低下的原始社会，通常都有大众群体和精英群体的差别。
初略的说，精英群体是领导者，掌控规则；而大众群体是跟随者，遵循规则。
领导者，是跟掌控规则联系在一起的。
如果一个人掌控自己运作的规则，那么他是自己的领导者。
如果一个人掌控群体运作的规则，那么他是群体的领导者。
好人型的领导，往往是4种领导者中，最缺乏领导气质的。
哪怕是色狼型领导，强行控制规则，至少也表现出对规则的操控行为。而好人型领导，则从思维上就容易主动放弃对规则的掌控，在游戏中处于跟随者的角色，服从规则。
乔布斯说「不要活在他人的观点里」，那也就是要做自己的领导者，要树立自己的规则。
在商业上，「活在他人的观点」常常等同于「follow the market」。
这样的领导，在营销和产品上，盲从于客户和大众的观点和要求。在公司运作上，盲从于投资人、故事的观点和要求。
领导气质：掌控规则的气质
领导者掌控规则，跟随者遵循规则。
iPhone发布之后，如果走到手机柜台看，其它的品牌，例如诺基亚、摩托罗拉，往往是一堆手机，让客户挑选。
而在苹果柜台上，只有一款。
从心理的角度，其它的品牌，是「客官你想要什么我给什么」，而苹果，则是「我给什么你就得要什么」。
这是领导气质。
而且，苹果不仅仅在和客户的关系中，处于主动。还是移动互联网行业的领导者，并且启迪了其它行业。
在乔布斯之后，IT直男们做的公司，在审美啊、体验方面，都有了长足进步，学苹果学的。
有句话叫做顶级销售卖标准，标准就是规则。
苹果品牌的高价值，跟这种领导气质，密切相关。
而这种领导气质，很大程度上来自于乔布斯。
相比之下，雷军老师，就更像技术人才，缺乏这种4.0的气场。
在乔布斯逝世后，流传着一个笑话。
用户：为什么不加这个功能，为什么不出mini，为什么不用某某某屏幕，为什么……
乔布斯：滚，爱买不买！
用户：买就买！
用户：我们要这个，我们要那个，我们还要……
库克：给给给，全给你们！
用户：滚 ，库克你一点新意都没有，我们怀念乔布斯！
客户要求与客户需求
好人通常有不错的服务执行力，他人提一个要求，本能的就想要满足。
客户要求是五花八门的，所以好人思维支配的组织，往往最后就有了一堆产品、产品功能繁多、还各种服务，摊子铺得很大，往往还不讨好。
他们把「客户要求」，等同于「客户需求」了。
然而高层次的领导者，清晰的了解，客户要求不等于客户需求。
亨利福特说：
如果我问人们想要什么，他们会说更快的马。
人们往往不知道自己想要什么，他们只有一些模糊的感觉。
作为领导者，你要做的是穿越表面要求，挖掘真正的需求，用乔布斯的话说「Read the text between lines」。
这里从营销角度，也涉及到「客户需求」这个规则的掌控。
要做到这一点，对好人异常困难。因为他们内心缺乏自信和安全感，因此将评判规则都交给了外部。例如看大家怎么说的、热门观点是什么。哪怕他们自己有所怀疑，最终往往还是会从众随大流。
商业上的随大流：Follow the market
商业上的大众观点，很大程度体现在市场上。因此好人型领导者，随大流的结果就是follow the market。
这里的market，既包括产品市场，也包括资本市场。
上次跟一位投资人，谈到教育行业的双减。他说还买了一些新东方的股票，我问他为什么。
他讲看到俞敏洪在捐献桌子给学校，觉得他是一个好人，值得信任。
2005年我考虑离开微软，寻求在教育培训行业的发展。想先研究一下业界领先的教育，是什么样子。
当时新东方是中国教育企业第一品牌，我发现这不就是一个大号培训班吗，盛名之下，其实难符。
转眼到了2021年，一直到双减，新东方还是个大号培训班，尽管进入了K12领域，赚了更多的钱，却没有给中国和世界的教育，带来新的思想，带领行业进入新的层次。反而加入到应试教育的内卷化竞赛，助长了家长和学生的焦虑。
这个行业始终停留在应试教育的低层次，管理老师借助打鸡血，辅导老师往往还要研究如何讨好学生。
搞了十多年，产品创新就是有了双师班这种犄角旮旯的优化。
相比之下，比尔盖茨、任正非、Elon Musk这样的3.0版本老板，给行业注入了新的洞察，带领公司甚至行业创新，创造了新的思想和财富，拉动行业甚至社会的良性发展。
而新东方、学而思为代表的教育公司，却陷在应试教育的低水平内卷化竞争中。和老板的层次，有很大关系。
好人式老板循规蹈矩，迎合市场。作为客户的家长要补习，要提高娃的成绩，教育公司就去迎合家长，还去迎合小孩。
几年前，当K12领域后来者，打起资本战争的时候。作为领导者的新东方、学而思，最终都选择了跟牌的道路。
俞敏洪是否知道这样有问题呢？知道。
但是当面临决策的时候，他最终选择的就是跟随。
新东方上市股票代号是EDU，然而上市16年，却没有做出什么教育上的变革。很早就成为了Wall Street Company，被股价短期驱动，跟随资本市场的喜好。
贤与仁
好人型领导，从心理上还没有断奶，还在跟随者的模式下。
孔子评论人，有「贤和仁」两个标准。
他评论当时一些臣子，认为他们「贤」，道德标准高、忠诚等。
然而孔子最看重的是「仁」，这一条做到的很少。
在「贤」方面，孔子鄙视管仲，认为他「器小、奢侈、违规逾礼。但他却称赞管仲之「仁」。
子路曰：「桓公杀公子纠，召忽死之，管仲不死。」曰：「未仁乎？」子曰：「桓公九合诸侯，不以兵车，管仲之力也。如其仁！如其仁！」
子贡曰：「管仲非仁者与？桓公杀公子纠，不能死，又相之。」子曰：「管仲相桓公，霸诸侯，一匡天下，民到于今受其赐。微管仲，吾其被发左衽矣。岂若匹夫匹妇之为谅也，自经于沟渎而莫之知也。」
管仲在经济上，开启了齐国富足的新制度。在政治上，制定实施了尊王攘夷路线。为华夏文明生存和发展打开了新路。
这是作为领导者的「仁」。
好人型领导常常是「贤者」，是社会道德规范的遵循者，却难以实现「仁政」。因为仁政并非有好心就可以，而往往要建立新格局、开创新规则、实现创新。过于在意现有的规则、评价体系，就难以实现突破。
被高估的领导力大师
在本世纪初，杰克韦尔奇，是被广为推崇的领导力大师。
1981年，年仅45岁的杰克·韦尔奇（Jack Welch）成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。在他任职的二十年，通用电气的市值由130亿美元到了4800亿美元，股东的年复合收益率达到20.9%。
韦尔奇在任时，通用电气的目标是「成为世界上最有竞争力的企业」，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或者第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。
让公司每个业务领域都能占据第一名和第二名，怎么衡量呢，财务数据啊。
有个说法是运营商业，有两种做法，一种是养儿子，一种是养猪。
韦尔奇这个定义，是养猪的做法。能养肥的就养，不能养肥的就杀就卖。
并不是说养猪就不好，这也是一种商业风格。然而问题是，如果公司是这种评估，那么，跟成为世界上最有竞争力的企业，本质上就有了冲突。
因为要「最有竞争力」，一家企业就需要放眼长远，去做很多短期内未必有收益，而且可能失败的战略性工作，例如研发。
做这些战略性投入，是不能太计较性价比的，而是往战略方向去砸资源，一步一步来。
这样一来，短期财务数据，就未必好看了。
如果你要公司每个业务都占据一二名，否则就整改出售关闭。那么，谁去做长期战略投入呢？
那恐怕就只能是，为了短期业绩牺牲长远竞争力。
这就像一个学生，家长要求他每次考试，都要考前三名。那通常这种学生很惨，不停的要为短期目标挣扎，难以有时间打基本功。
从这个角度，韦尔奇就像一个考卷优秀的学生。而乔布斯，则是自己写了本教材，然后其它人一看，妈呀，这些知识点才是考试重点啊，来我们赶快学啊抄啊。
从杰克·韦尔奇的思想，其实通用电气的主业已经不明确了，而是以财务作为核心的驱动标准，把股价、股东利润等放到了首位。
如果说的通俗点，就是我们在什么地方最能赢最能赚钱，我们就做什么。
他更像把通用电气，在往基金的方向运作。
如果一个人这样说他的理想，我们认为是这个人层次不高，虽然这个理想没啥错误。那么，对于一家企业呢？
比尔盖茨的使命是「让每个人的桌面上都有一台电脑」，Elon Musk的使命是「让人类成为多星球物种」。相比之下，韦尔奇的设定，看上去就缺乏高度。
大概这就是企业家创始人，和职业经理人的差距，尽管都是CEO。
韦尔奇这种设定，是被资本驱动的，资本以自身繁殖为核心目标。对于上司公司，华尔街往往就代表了资本的意志。
很多上市后的成熟大公司，是Wall Street Comany，管理层往往对华尔街（股票市场）唯命是从，做事情首先要考虑这个季度财务怎么样啊，分析师会怎么评论啊，股价会怎么反应啊。
我觉得杰克·韦尔奇，是Wall Street Company CEO中的顶级代表。从财务指标的角度他做的非常好。
跟大多数典型的Wall Street Company CEO相比，韦尔奇更有个性，看上去并不是循规蹈矩。
但如果我们从本质来看，韦尔奇依然是一个follow the market的人。
我觉得这是所有过度关注「竞争」的人，所面临的剧格局问题。
当一个人被竞争驱动的时候，其实他的标准，已经被外界左右了。
就像韦尔奇，他想要做到数一数二（竞争视角），从这个出发，那么必然导致的一个后果，就是去关注市场。
要么是业务市场（例如在领域的行业份额）、要么是资本市场（例如股价、股东回报率），这个目标是随着其他人做的怎么样而改变的。
follow the market，注定了是跟随者，规则掌控在市场上。
而follow your heart或者follow your logic，从自我的意义来说，才是自己的领导者。
韦尔奇的自传中，说竞争是很自然的事情。例如学校，我们就要看排名。
其实他这这个例子，觉得是有问题的。
例如学习，到底是为了排名，还是为了自身的成长？如果是自身成长驱动，那么排名还是不排名，这件事情并不能构成本质差异。
领导者，是要掌控规则的人。
从这个角度看，被人们称为领导力大师的韦尔奇，其实是有根本缺陷的。
韦尔奇后来提出2-7-1法则，意思是一家公司，顶尖的有20%，中间的70%，后面的10%。末尾10%必须淘汰，否则会拖后腿。
其实这种思维，又反应了韦尔奇的竞争思维，一定要分出输家和赢家。
然而为啥一定是有10%的呢？
难道一个部门不能所有人都表现卓越？或者也可能都是一塌糊涂？
作为管理者，难道没有自己的判断能力，去评估到底是什么情况？
归根到底，韦尔奇如果没有这样一种排名机制，就缺乏内在的参考判断了。
他在最重要的价值体系、远景、目标等方面，是缺乏内在的体系化的判断标准的。
因此，也就导致了战略层面，至关重要的判断力的缺失。
这样以来，韦尔奇很容易被外部信号激励，在外部，就是市场的排名（资本市场和业务市场）；在内部，就是人的排名。
韦尔奇在战略层面，很大程度是被外部驱动的，他的执行能力也强。所以浪潮往上走，他能跟的更快飞得更高；浪潮下来，往往也就无力回天。
他是一个顶尖的职业经理人，原始意义上的CEO（首席执行长），但在领导这回事情上，金融危机之后再看GE，韦尔奇难逃责任。毕竟他以前不仅仅是CEO，还是董事长，是强势领导人。
屁股决定脑袋
在上个世纪90年代到本世纪初，杰克韦尔奇作为领导力大师、商界领袖被炒的火热。
而在2010到2018年，马云很大程度也以类似的身份，热门起来。
这两位，有一个共同点，就是从他们的管理思想和实践中，孵化了强势的HR部门。
2006年左右，我跟一位前GE HR部门的人吃饭。因为当时GE的实践被广为推崇，很多GE HR被挖到了其他公司。
我问她这些人后来怎么样了。
她说很多人又回到GE了。因为大多数公司HR属于弱势部门，在GE这样的强力HR部门出去之后，到其他公司不习惯。
那时候我觉得韦尔奇和通用电气的管理思想，明显是被高估了。花了些时间分析，为什么会得到这么大的传播。
当时我意识到，这当中一个很重要的因素，是因为HR部门自身的立场。
关于领导力、企业管理思想的引入（例如培训咨询），企业HR部门占据了非常重要的地位，例如HR部门负责领导力发展、管理培训项目的筛选采购，以及制度的制定。
那么各位想象一下，如果有不同的领导力、管理思想流派，其中有一派，是大力肯定HR重要性地位的，支持打造强势HR部门的。而另外的，相对来说没有特别关注HR。
请问你要是HR部门，你本能的会支持哪一派呢？
当然是要给「HR工作非常重要」点赞啦么么哒。
嗯，培训的时候是不是要把这个流派的老师请到公司里来，给大家传播一下。
逻辑上，你肯定能找到原因，认为这的确是有道理的。然而其他流派也有道理甚至可能更有道理啊。
2008年金融危机，通用电气神话彻底破裂，韦尔奇老师走下神坛，越来越卖不动了。
那么谁来力挺HR呢？
管理大师马云老师开始登场。
好啦，马云老师又是一位打造了强势HR部门的领导者。我们看公开场合，当阿里HR和其他角色发生冲突的时候，例如月饼事件，马云是站出来支持甚至公开偏袒HR的。
马云老师这样重视HR的思想，是不是应该得到广泛传播呢？
楚王好细腰、宫中多饿死。
既然作为企业培训、管理咨询、制度运作的重要决策者和实施者的HR有这个倾向（尽管可能HR自己都没有清晰意识到），那可不一堆相关的培训机构、企业管理机构就投其所好或者叫做被自然选择了呗。
在同等条件下，力挺HR的「管理思想和管理大师」更容易被HR部门采纳，从而推动起传播和流行。
而大众往往都是好人，都习惯于跟风随大流，于是力挺HR的「管理思想和管理大师」就在市场上占据了更大的份额，成为了热门。
而好人思维，把「热门的」会等同于「先进的」。你看大家都在学习的都在干的，肯定是领先的呀。
这样就导致了见识水平的低下。
2007年我做保时捷中国的培训咨询项目，在温州培训保时捷中心。
当时保时捷各地的中心，大多数是经销商运营。在温州有次和经销商所属的汽车集团董事长吃饭，谈到打造一流服务的问题。
董事长说：「我们这些员工，一直在温州，周围的服务水平，也就这样。要和他们说需要提高服务质量，他们首先就不会服气，觉得已经做的挺好了。如果要改变，首先需要把骨干送到顶级服务的地方，见习几个月，让他们感受到差距，这样才心服口服。」
领导力、管理水平，也是同样的道理。
唐太宗李世民，伟大的政治家、军事家、皇帝中的战斗机。
他抓接班人教育，给儿子，也就是后来的唐高宗李治，写了本教程《帝范》。
其中说：「取法上者得乎中，取法中者得乎下」。
意思是要向高标准看齐。
2017年左右，有次出差在机场逛书店，看见一本书《向马云学情商》。
这个……
其实马云的情商存在严重问题。
例如看2015年到2020年马云的各种公开讲话、媒体披露的内部邮件，他整体处于心态高度负面的状态，不仅仅难以团结员工、客户和公众，甚至反而导致各种矛盾对立尖锐化，自己的内心也高度内耗。
好人的过度焦虑：分数、金钱、权力、名誉
好人本能的服从规则，往往遵循的，都是大众的标准。
在这个世界上，有四种普遍的大众规则：
- 分数
- 金钱
- 权力
- 名誉
在学校里，最基本的规则标准是分数。
在商业社会，最基本的规则标准是金钱。
在官场，最基本的规则标准是权力。
在社会领域，最基本的规则标准是名誉。
这当中每种规则，本身有它实际的意义。例如分数是衡量你的水平，金钱代表了物质财富。
然而，当它们上升到规则标准层面，这种意义有不一样，它们成为了评价标准。
好人的安全感和价值感，很大程度被这些规则标准所驱动，被评价所摆布，这已经远远脱离了理性层面评估具体事物意义的层次。
例如分数，本身是作为衡量学习质量的手段。然而，学生和家长往往因为成绩不好而心惊肉跳，却很难聚焦于从考试中分析问题有效改进。
相对心理价位
在沟通、关系中，存在相对心理地位高低的问题。
如果一个人心理上感觉更需要对方，那么他处于相对的低价位。反过来，他更被对方需要，则是处于心理的高价位。
处在心理价位下方的人，陷于被动。例如在大多数人销售场景中，乙方（销售方）相对甲方（购买方），常常处于心理低价位。客户砍价不大敢拒绝、对方提要求销售本能想要满足，规则就更多的被对方掌控。
「好人」的相对心理价位，往往非常低。从行为上，他们习惯于「示低价」。
测试题：你是一个好人吗
你对相对心理价位的理解能力怎么样呢？两道测试题来了。
题目1
以前上恋爱情商课，有学员认识了一位男生。吃过两次饭，一起爬过一次山。
有次她正好到了男生工作地点附近，给男生发微信：
女：我在AAA(男生工作附近地点)逛街
男：没上班啊
女：拜访客户，结束得早
男：哦，如果你请我的话，晚上我可以陪你吃饭
男方对女方提出了一个挑战，答应还是不答应呢。答应好像自己有点太顺从太好人，拒绝吗，好像太严肃。
题目2
有男生认识了一位女生，两个人微信聊了几天，聊得还不错。突然女生对男生说，「你还没给我发红包呢」。
男生愣了一下，不知道该怎么应对。不是钱的问题，而是如果对方说了自己就发，感觉上挺被动的；不发，又不知道怎么回应，怕冷场甚至破坏关系。
陷入了「好人的困境」。
如果是你，你该怎么回应呢？
思考之后再往下翻看分析。
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围绕相对心理价位的博弈
「你还没给我发红包呢」
这句话看上去简单，其实真正要回应好，你首先需要看到，在关系中的相对心理价位问题。
如前所述，如果一个人心理上更需要对方，那么他处于相对的低价位。反过来，他更被对方需要，则是处于心理的高价位。
当一个人开始追求另外一个人时，有种常见的对话模式：
男：你好，在吗
……
男：明天有时间吃饭吗？
女：抱歉有事情。
……
男：这周六有空出来坐坐吧？
女：我得到时候看一下。
男：好吧。
……
在这种模式中，追求一方总是在表达自己对对方的需要（想要聊天、想要约出来吃饭），而另外一方明显没有什么兴趣。追求者越是用力，就会越快在相对心理地位中，处于非常低的位置。
在这种情况下，从被追求者的角度，会觉得对方很廉价；而从追求者的角度，通常也会感觉到自己在局势中的不利局面，在相处的时候紧张、难以正常发挥，很容易被对方左右。
反过来在高水平的较量中，双方通常都会争夺相对心理地位，但是由于势均力敌，最后会停留在整体均衡的位置上。这种「心理地位上的平等」其实是关系中非常重要的一个判断指标，容易让双方都放松，而放松是正常甚至超常发挥的基础。
示低价 vs 示高价
在沟通中，有些行为会让你处在更加低的心理的位置，这些行为称之为「示低价」。反之，另外一些行为让你处于更加高的心理位置，这类行为是「示高价」。
常见的示低价言行有：
- 表达对对方的需要
- 满足对方提出的要求、服从规则
- 基于低价位心态产生的言行
常见的示高价言行有：
- 对对方提出要求、树立规则
- 拒绝对方提出的要求
- 基于高价位心态产生的言行
在前面的案例中，如下的语言：
- 你好在吗
- 明天有时间吃饭吗
- 这周六有空出来坐坐吧
这些都是在表达对对方的需要，也就是说都属于示低价的行为。而女方要么不回应，要么拒绝，这是属于示高价(拒绝对方提出的要求)。所以几个回合下来，追求方的心理地位就很低了。
在追求中一个常见的问题就是「我该怎么表白」。
大多数人表白的中心思想，就是「我喜欢你我爱你，我想要和你在一起，做我的男/女朋友吧」。
其实这也是在表达自己对对方的需要，属于示低价的表现。有些人喜欢在关系没有到位的时候，频繁表白，结果就是快速拉低自己的心理价位。
再来看红包案例。女生说了句「你还没给我发红包呢」，可以理解为对对方提出要求，这是「示高价」。
所以男生的顾虑，觉得「对方说了自己就发，感觉上挺被动的」，是有道理的。如果对方说发就发，这是「满足对方的要求」，在示低价。一次其实无所谓，但是一味示低价的话，就很快心理处于下风了。
在恋爱情商课上，最热烈的讨论，往往来自于这种两难类心理博弈题。要斗智斗勇，还要尽量有正面愉悦的沟通情趣和氛围。
这里一个思路是反向示高价，例如「如果你求我的话，我还是可以考虑的呀」，把规则掌控在自己手中，同时也对对方的要求给出回应。
但这样操作，现实中可能会有一个问题，就是对方如果心态和情商不够，就玩不起，不知道怎么回，甚至恼怒。虽然可能他们自己就是用示高价来开启游戏的。
那还可以采用另外的策略，就是一边满足要求服从规则（示低价），一边示高价，这样做对冲，让双方都处在相对比较高的心理价位。
例如你可以给她发一个微信红包，红包备注写上「你是一个好人，你会找到更好的」。
这样一来，对方要求红包你给红包，示低价；但是这句话示高价，拉平了心理态势。
想象一下，对方看着这个红包，是什么样的心情，开还是不开呢？
尽管有各种策略，在相对心理价位的博弈中，一个基本原则，是要有「掀桌子的底气」。毛选讲「以斗争求团结则团结存，以退让求团结则团结亡」。
无论是销售、谈判、管理、亲密关系等等，当一个人有强烈的依赖性，觉得非对方不可的时候，就自然在心理价位下方，心态已经输了。
这种依赖性，很大程度可能并非客观现实，而是心理认知。就像婚姻中有人被伴侣PUA，被灌输自己不行、离开对方就活不下去，被对方吸血。其实可能真分开了，发现世界更好。但在关系中，那种心理感觉却支配了他们的思想和行动。
「好人」，从心理上就具有对他人的依赖性，这也是导致他们相对心理价位低的根源。
诸葛亮说孙权：决定三国鼎立之会谈
在隆中对后，诸葛亮出山不久，曹操南下荆州，刘备败逃，危在旦夕。诸葛亮代表刘备，出使江东，劝说孙权连刘抗曹。
三国志记载如下。
先主至于夏口，亮曰：「事急矣，请奉命求救于孙将军。」
时权拥军在柴桑，观望成败，亮说权曰：「海内大乱，将军起兵据有江东 ，刘豫州亦收众汉南，与曹操并争天下。今操芟夷大难，略已平矣，遂破荆州，威震四海。英雄无所用武，故豫州遁逃至此。将军量力而处之：若能以吴、越之众与中国抗衡，不如早与之绝；若不能当，何不案兵束甲，北面而事之！今将军外托服从之名，而内怀犹豫之计， 事急而不断，祸至无日矣！」
权曰：「苟如君言，刘豫州何不遂事之乎？」
亮曰：「田横，齐之壮士耳，犹守义不辱，况刘豫州王室之胄，英才盖世，众士仰慕，若水之归海，若事之不济，此乃天也，安能复为之下乎！」
权勃然曰：「吾不能举全吴之地，十万之众，受制于人。吾计决矣！非刘豫州莫可以当曹操者，然豫州新败之后，安能抗此难乎？」
亮曰：「豫州军虽败于长坂，今战士还者及关羽水军精甲万人，刘琦合江夏战士亦不下万人。曹操之众，远来疲弊，闻追豫州，轻骑一日一夜行三百馀里，此所谓’强驽之末，势不能穿鲁缟 ‘者也。故兵法忌之，曰’必蹶上将军’。且北方之人，不习水战； 又荆州之民附操者，逼兵势耳，非心服也。今将军诚能命猛将统兵数万，与豫州协规同力，破操军必矣。操军破，必北还，如此则荆、吴之势强，鼎足之形成矣。成败之机，在于今日。」
权大悦，即遣周瑜 、程普、鲁肃等水军三万，随亮诣先主，并力拒曹公。
这段诸葛亮与孙权的对话，堪称经典。
其中一个关键点，是诸葛亮的格局。
刘备此前，曾经好几次败逃，基本上思路，都是逃到另外一家势力，作为客将身份，本质上是另外势力的附属。例如投奔公孙瓒、曹操、吕布、袁绍、刘表等。
诸葛亮隆中对，给刘备提升了格局：不要做客将，要做主公。
也就是别老是想着跟人打工，你要当老板。
如果是刘备自己操作这件事情，那按照惯性，哪怕得到孙权的支持，又成了客将身份。然而诸葛亮，却把孙刘的关系，定在了平等的联盟地位。其实那时候，明显刘备已经非常危险。
豫州军虽败於长阪，今战士还者及关羽水军精甲万人，刘琦合江夏战士亦不下万人。曹操之众，远来疲弊，闻追豫州，轻骑一日一夜行三百馀里，此所谓’强弩之末，势不能穿鲁缟’者也。故兵法忌之，曰’必蹶上将军’。且北方之人，不习水战；又荆州之民附操者，偪兵势耳，非心服也。今将军诚能命猛将统兵数万，与豫州协规同力，破操军必矣。操军破，必北还，如此则荆、吴之势强，鼎足之形成矣。成败之机，在於今日。
注意他说的是「如此则荆、吴之势强，鼎足之形成矣」，荆、吴并列。
而且，支持这个地位的，跟诸葛亮谈话的气势有很大关系。上来就直奔主题，将孙权一军：你要打就打，不行就投降呗。犹犹豫豫干嘛。
毫无祈求之意，气势很足。
从相对心理价位的角度，刘备都被曹操追得命在旦夕了，诸葛亮依然上来就示高价。
孙权听了反问「苟如君言，刘豫州何不遂事之乎？」除了字面含义，大概还有意思是你们都到这个地步了，还这么嘴硬。要打压诸葛亮的心理价位。
你看诸葛亮怎么回答：「田横，齐之壮士耳，犹守义不辱，况刘豫州王室之胄，英才盖世，众士仰慕，若水之归海，若事之不济，此乃天也，安能复为之下乎！」
一方面把刘备说的很高，然而也直面当前的困境：「若事之不济，此乃天也，安能复为之下乎！」而哪怕面临困境，依然「安能复为之下乎」，更显出了气势格局。
再次示高价。
当时孙权吧，虽然倾向于战，但是也并非完全下定决心。如果要战，自己搞不定，就需要与刘备联合。那么刘备能成事嘛？
孙权不知道呀。
诸葛亮来了，这么一段面对面对话，至少感觉是诸葛亮这人，貌似是有气势格局能成事的。对于刘备军能否成事，那就多了信心。
反过来，如果刘备集团来的人不行，可能孙权虽然自己想当老大，但评估一下势力，也就降了。
你要做盟友，那也就要有盟友的决心、盟友的气势、盟友的格局。
没有永恒的甲方、也没有永恒的乙方。
你看诸葛亮，跟刘备的说的是「事急矣，请奉命求救於孙将军」。然而就算如此，在东吴殿堂之上，游说之中，依然是镇定自若。
色狼强行示高价，好人惯性示低价
色狼型领导核心特征是「过度自我、强力推销」。没人喜欢被推销，如果站在平等的心理价位上，推销操作是很难展开的。
因此色狼型领导，必须要获取相对心理价位的优势，才能让他们的推销行为持续下去。
为此他们常常走上强行示高价的道路。
例如，他们可能会滥用权力，强行发布命令。这样展示他们的高价位，同时当别人被迫遵循不合理命令的时候，其实心理价位也就更低了，被严重打压。
然而权力往往也是有限的，色狼式领导还要走上装逼的道路。
就像微商要跟奥巴马拍照，川普在《学徒》节目里喜欢说狠话，动不动就「You are fired」，这些都是营造出来的权力和权威形象。
这条路是无止境的。川普都当上了美国总统，权力够大吧？然后还不足以hold住局势，尤其是面对新冠这种「不谈判、不交易」的对手，他还得装作自己很懂一切尽在掌握中，不敢直面错误。
否则他的强人、牛逼形象垮台，一直被他强力打压的人，可能就跳反了。
为了提升自己的相对心理优势，色狼式领导，还会打压他人的心理价位。
他们往往会给周围的人洗脑（例如员工、客户），让他们感觉自己是缺乏能力、低价值的，产生危机感。
甚至他们会动用权力，来给他人创造危机，进一步打压。
川普就是典型的例子，把极限施压当饭吃。
跟色狼型老板相反，好人型领导，习惯于示低价。
例如雷军说「厚道价格，感动人心」，把自己链接到一个「好人」形象，放到比较被动接受他人评判的位置上，这种属于没必要的示低价。然而好人往往无意识就这么干了。
你是要听话，还是要有主见
2006年6月，我离开微软，寻求在教育培训领域的发展。
半年之后，我得到了保时捷培训项目的机会，从此进入了职业培训行业。
2007年的一天，我出差到一家保时捷中心。当时屏幕上，在播放保时捷创始人，保时捷·费迪南德的一句话，说：
一直以来，我都没有发现我梦想的汽车，所以我决定自己制造。
当时听到这句话，有种醍醐灌顶的感觉。那一刻，我感觉自己透彻的的理解了一个关键问题。那就是要实现我的目标，从自我的角度，我应该彻底转型，成为领导者和创造者，而不是局限于跟随者。
2004年，我还在微软公司。
当时有一个员工会议，会上几个同事问一位大老板，说「公司给我们什么样的职业规划？」问得大老板难以招架。
我有同事忍不住，跳出来说：「我觉得大家问了一个错误的问题。应该说，我准备往什么方向发展，希望公司提供怎样的支持。」
前者，希望公司给自己设定职业发展的规则。是典型的跟随者思维的体现。
而后者，是自己设定发展规则，然后寻求资源去实现。自己领导自己的人生。
那时候尽管互联网在兴起，微软在中国还是第一外企，招聘员工标准是「前1%的聪明人」，关注员工的主动性，门槛很高，员工素质一流。然而就是这样，员工依然是跟随者思维浓厚。更普遍情况，可想而知。
后来我考虑离开微软，在教育培训领域寻求发展，那时候我找工作有两条路线：
- 寻找教育培训机构（基于我的目标，我想做的）
- 寻找IT公司（基于我的经验，更匹配的）
那时候我跟一些猎头聊，他们普遍都推荐我第二条路。为什么呢，你看啊，普遍的职业路径都是这样的。你在微软做几年，有什么经验，下一步适合做什么。别的，你的简历不过关，而且把你以前的经验都浪费了。
本质上，都是找到成熟的规则，在规则下面运作职业生涯。
然后我寻找教育培训呢，聊了几家，发现那些机构，其实都做的水平一般甚至很低，远远不符合我对教育培训的期望。于是我就继续寻找，后来就正好得到了保时捷的机会。
当时听到这句话，感觉是醍醐灌顶。发现我以前寻找工作，思维还是先找到一个现有的路径、模式，加入他们或者从他们那里学习。
但如果我的梦想中的教育，本身不存在呢？好像就没路可走了，就停止了。这还是跟随者思维的体现。
但是就像费迪南德说的，没有，那就自己动手干呗。
在那一个时间点，我走上了有意识的成为创造者的道路。
同时我反思，为什么无论是我自己、还是大多数人，都是跟随者思路浓厚呢？是先天的吗？
教育体系是一个非常重要的因素。我们的教育，本身就是培养跟随者的。例如从小，我们听到最多的一句话，大概就是「要听话」。听话就是守规则，只有对跟随者的教育，才会把这个当成最重要的点。
一直到今天，很多家长教育娃，经常问「你在学习表现怎么样啊？」、「老师有没有表扬你呀」，其实还是在关注，让娃听话。
他们会觉得「这小孩很听话」是表扬，然而如果你的目标是让娃成为领导者创造者，重要的是「有思考有主见」。
今天你对娃的培养、对员工的培养、对自己的培养，是朝着哪个方向呢？
那么，自己如何成为领导者、创造者呢？什么样的教育，才能够有效的培养领导者、创造者呢？从那个时刻，我开始有意识去研究那些领导者、创造者的故事，例如阅读这些人的传记、研究他们的生平和作品，从而朝着这个方向发展。
你想要真正有主见、能够掌控规则，就想要超越2.0的盲从规则，走向3.0的爱智求真。