分享式对话概述
分享式对话的核心质量标准，是亲密。
谈到「亲密」，普遍的理解是情感上的。然而亲密，其实还包含了认知上的。例如企业对客户有深度的了解，这是认知上的亲密。
分享式对话，是四类对话中最基础的类型。娱乐、销售与解决问题式对话，往往要建立在分享式对话的基础上。毕竟没有基本的信息、经验、知识、情感等交流沟通，其它对话也缺乏基础。
要实现高质量的分享式对话，你需要把握几个基本原则：
- 亲密沟通原则
- 充分下切原则
- 不吝夸奖原则
- 高度赋能原则
亲密沟通原则概述
亲密沟通原则：
在沟通中，关注于提升到更高的、适当的亲密度层次。
在马修·凯利的《爱与被爱的艺术》中，亲密程度从彼此的分享交流来看，可以分为7个层次：
- 陈词滥调
- 客观事实
- 观点
- 希望与梦想
- 情感
- 担忧、恐惧与烦恼
- 满足对方的合理需求
所谓陈词滥调，就是缺乏实质意义但是有时候用来寒暄的套话，例如「吃了吗」之类。
客观事实比较容易理解，例如「欧洲杯开始了」。
第三个层次是观点。例如「我觉得法国队会赢得冠军」。
到了观点这个层次，大多数人的沟通就有问题了。例如因为观点不和就导致相互攻击。
观点会暴露分歧，很多人都缺乏正确地看待和处理分歧的态度。所以人们会选择将分歧隐藏起来。而这样只能导致更大的问题。
大多数关系，其亲密度的问题，很大源于「理解与分享彼此观点」这一关过不去。大家在坦诚分享自己的观点和接纳对方的观点上，已经有障碍了。
倒追型领导者，善于分享交流在3-6层次上的内容。也因为这样的深入了解，才可能把握对方深层次的需求，并且去满足它们。
案例：快追到手的姑娘飞了
我做恋爱课的时候，收到一位咨询者的案例。非常有参考性，首先分享他的案例内容。
先说明一下我们是异地。我在广州，她在无锡。
最开始是去年8月份，通过某款电话app偶然遇到。当时根本没有照片，随便聊了十几分钟。后来过了几天，打字聊了几天，其实每天也就10句话之内，但是感觉这个姑娘很有想法，很吸引我。随后就加了微信，看见了照片，确实也比较吸引我，慢慢的就想深入了解。
我这个人遇见喜欢的就比较直接主动，就告诉她喜欢她，想追求她。然后互发了照片，每天微信上聊。然后就到了9月份，第一次我过去她的城市见面，聊了一会，吃了一顿饭，第二天我就回了。
回了之后，就问她那方面的想法。她说我们不合适，气场不对，经历不一样。她比我大1岁，单亲家庭，自己创业做生意，社会经历比较多。觉得我比较单纯，经历少，两个人不合适、她想找比他大的，成熟的男人，有厚重感的。（我觉得其实就是第一次，没对上眼缘，感觉没到位。她嘴上说的这些，都不重要）。
后来我就以朋友的角色继续跟她聊天，中间也算不冷不热聊了一个月。一直到10月下半月，期间我送过几次礼物。后来事情有了点转机吧，我们慢慢的越聊越好，但都是我主动，她附和着。后来发展到微信语音聊天，可以晚上聊上一个小时，互道晚安。
后来我就说，去无锡看她，她也一直比较犹豫，因为那段时间她也比较忙。后来到了今年1月上旬，她有一个闺蜜在广州。闺蜜的女儿6岁，是她的干女儿，她就过来广州，跟我见面。当时我们三个人，她、我、她干女儿，吃了饭，玩了一会，那次感觉非常好。
结束后她发了拍的我和她干女儿的合影给我，然后我们微信聊了聊。
这是那天见完她之后，当天、第二天我们的对话。
男：应该和你多拍几张的
女：她很喜欢你
女：给闺蜜夸你了
男：那我当干爸的事，你准备啥时候答应我~
女：两个月内如果我还是做不到，你就不用等我了。感觉到你的用心和你的好
男：[汗][汗]这么认真干嘛
男：说了不给你任何压力
女：可是好像改变很难，我不知道自己能努力打开到什么程度
男：没事
男：你好好的
男：一下这么正经……
女：忙完回去和你说，等一下
男：没事，注意安全
女：也许从一开始你说要追我，让我有些排斥，知道你的目的我自然的把自己处在保护模式。如果像你所说的，做朋友一起接触再了解，我会轻松很多，不会面对你有太多压力，毕竟我习惯了自己。另外你没有不优秀，其实在我看来你睿智、勇敢、懂得付出，只是我的经历与你不同而已。所以两个世界的人遇见了，既有吸引又有排斥。最后，我的问题就是，如果没有做好准备没有足够信念去接纳，我会告诉对方，不要对我付出，也不想对我有什么执念。耽误了时间也浪费了感情，时间和感情是人在这个世界上最奢侈的东西，我不想占有这些，是负担也是债。
女：我的感情经历没有什么特别，第一个帅气花心，追求过程很浪漫，结束的时候他做出一些极端行为，我从头至尾都接受了。
男：我明白的，我懂了
女：第二个是我喜欢的，单纯善良木讷不善言辞，却很踏实，但也伤我最深。分手的理由是，我单身家庭他母亲很介意。
女：之后自己处的环境看到很多，感慨也越来越多。不相信什么爱情，习惯自己了，追求的人大多目的性太强，我也很排斥。
男：我明白了，所以我在追现在的你的时候，难度比之前要大随后2个月，我们真的也算是异地情侣一样聊天。我也能感觉到，她在给我打开自己。我说”宝贝，我想你了”，她也会给我回应和发照片给我。
我当时觉得这个事成功最起码8成机会。我就说年前我再去无锡找她，当时她也答应了。但是因为年前她很忙，让我2.1号去无锡。但是去年过年不是2.7日么，我请了4.5.6三天假，提前回。所以，就觉得工作上不好请假，就跟她说年后再去，她也答应了。
当时觉得这个事八九不离十，就没那么急，这也是我最后悔的一件事，谁知道后面就急转直下了。
过年她回老家成都，我们也是很正常的沟通。好像是初4还是5的时候，她说她帮她朋友相亲。我说：”你家里也跟你安排相亲对象了吧？”她说”是的”。我”那相了么”，她”你觉得呢”，我”没有”（凭我的判断嘛，对她的了解），她”相了”。当时我就心里一咯噔。我”那相上了帅哥没”，她，”都是家里认识的，没有什么相得上相不上的”。
后来过几天，我就跟她直说了。”你也不是我女朋友，所以你相亲什么的我肯定也没有权利干涉，但是我心里有点不爽也是肯定的，但是通过这个事，我也感觉到了危机，害怕失去你，你在我心目中的重要性之类的。。。。。她没有回我。
后来，我跟她确认，等她回无锡的那个周末我就过去。她说”等她回去了再商量”。包括正月15那天，她都第一次给我发自拍视频（飞吻）。正月16，我再次问她我过去无锡的事，她说年初忙，到时候再说。
她正月17回的无锡。正月18我们晚上还微信电话，结果第二天（周五）下午正常聊着。她就说，以后你别把心思放我身上了。当天晚上我就感觉不对劲，给她打语音电话，她就挂断，我们就打字沟通。
她说，这么久以来，还是没有一个确切的理由做我的女朋友，我们还是做朋友吧。然后我又解释啊，挽留呀。她说，我们一直都不合适，一直都只是把我当朋友看待，需要什么依靠呀，经历、事业、精神上的依靠呀之类的。
结果第二天，周六，我也很伤心。跟她继续说，她就说，”你不是不明白，是不想明白，我身边已经有正在接触的人了，我也觉得很合适，我也打开了心扉，只是不是对你，你也要打开心扉，找到对的人，”我问她，这个正在接触的人，是不是过年回去相亲的人，她没有回。
她不是有个闺蜜么，我知道上班的地方，知道照片，其他都不知道。周日，我想寻求她闺蜜的帮助，就去找。
当时门卫看了照片说是认识，但是联系了下，没有联系方式，让我把手机留着，说是第二天会给她，让她联系我。
我就打车回家，正在车上，这个姑娘就给我来了电话，问我是不是找她闺蜜去了(应该是门卫其实联系上了闺蜜，不想告诉我罢了）、
我就说，是的，我们通过打电话聊天，反正也就是聊，这两天聊的事。她就是她的观点，我解释，挽留，我再次问她这个正在接触的对象是不是，过年回去相亲认识的。她说是，感觉很不错，已经是她男朋友了。我就只能说，等她呗，万一哪天她单了，我还是会追求她。
过去的20多天呢（她人很好，不会拉黑我），我们说好可以做朋友。
我就每天发些搞笑的，无关痛痒的，她就回我一两句，就是这样了。
虽然概率可能只有1%，但是我还是觉得，这个男的会不会是假的。她确实做不到，做我女朋友，为了让我死心虚构的。其实99%，就是她说的，相亲遇上一个对眼的，各方面合适的人了吧。她也是单亲，可能也比较听她妈妈的话，毕竟，两家都是认识的。
曾经用心追了这么久的姑娘，眼看要成功，结果这样，我也是醉了。那天打电话的时候，她否定了一切。包括以前不跟我视频，说是家人才视频，到后来主动给我视频，那天正月15给我发视频，她解释说，朋友都发了，不只跟我一个人发。不要让我误会。
我也咨询了很多朋友，有的就是让我走出来。毕竟，再伤痛，时间也能磨平一切。我个人呢，觉得大概率也是这样。但是主观上，我不想走出来，还想看看有没有什么办法。我甚至想到去无锡跟踪她，看看到底有没有这个男的，如果有，我死心，如果没有(可能是异地恋）我就保证一定的曝光率，等她。
这个，跟踪的事，我想，我应该99%，会去实践的吧。
对话亲密度分析
在前面的案例中，有一段关键对话，我们如何用亲密度的7个层次来分析，大略如下：
男：应该和你多拍几张的
女：她很喜欢你
女：给闺蜜夸你了
男：那我当干爸的事，你准备啥时候答应我
女：两个月内如果我还是做不到，你就不用等我了。感觉到你的用心和你的好【情感】
男：[汗][汗]这么认真干嘛【观点】
男：说了不给你任何压力【客观事实；观点】
女：可是好像改变很难，我不知道自己能努力打开到什么程度【担忧、恐惧与烦恼】
男：没事【观点】
男：你好好的
男：一下这么正经……【观点】
女：忙完回去和你说，等一下
男：没事，注意安全【观点；陈词滥调】
女：也许从一开始你说要追我，让我有些排斥，知道你的目的我自然的把自己处在保护模式。如果像你所说的，做朋友一起接触再了解，我会轻松很多，不会面对你有太多压力，毕竟我习惯了自己。另外你没有不优秀，其实在我看来你睿智、勇敢、懂得付出，只是我的经历与你不同而已。所以两个世界的人遇见了，既有吸引又有排斥。最后，我的问题就是，如果没有做好准备没有足够信念去接纳，我会告诉对方，不要对我付出，也不想对我有什么执念。耽误了时间也浪费了感情，时间和感情是人在这个世界上最奢侈的东西，我不想占有这些，是负担也是债。【情感；担忧、恐惧与烦恼】
女：我的感情经历没有什么特别，第一个帅气花心，追求过程很浪漫，结束的时候他做出一些极端行为，我从头至尾都接受了。【情感；担忧、恐惧与烦恼】
男：我明白的，我懂了
女：第二个是我喜欢的，单纯善良木讷不善言辞，却很踏实，但也伤我最深。分手的理由是，我单身家庭他母亲很介意。【情感；担忧、恐惧与烦恼】
女：之后自己处的环境看到很多，感慨也越来越多。不相信什么爱情，习惯自己了，追求的人大多目的性太强，我也很排斥。【情感；担忧、恐惧与烦恼】
男：我明白了，所以我在追现在的你的时候，难度比之前要大【观点】
观察分析上述对话，我们可以发现，在这段对话中，女方对男方的分享，亲密度很高。分享了内心的情感、自己的担忧、恐惧与烦恼。
从关系发展的角度，这是非常重要的信号，女方已经主动在升级双方的亲密度。
然而男方的语言，却整体停留在观点的层次，难以和女方的亲密度匹配。这是一个信号，意味着男方情商的低下，难以进行亲密的沟通。
他频繁的针对女方的对话，发表观点，其实是在拉低对话的整体亲密度。
从整个对话脉络来看，女方在提升亲密度，而男方却停留在原有的层次。这个特征，其实也可以从后面他们的交往中看出来。
随后2个月，我们真的也算是异地情侣一样聊天。我也能感觉到，她在给我打开自己。我说”宝贝，我想你了”，她也会给我回应和发照片给我。
男方已经感受到了，女方在提升和他的亲密度。然而他没有发现的是，其实他自己一直没有对应的实现更高层次的亲密。
亲密度把握能力
对于亲密度的精准把握，是情商中的一个基本能力。
大多数人在此方面，都存在严重问题，缺乏判断能力。
在前面的案例中，女方对男方说「两个月内如果我还是做不到，你就不用等我了。感觉到你的用心和你的好」、「可是好像改变很难，我不知道自己能努力打开到什么程度」的时候，尽管谈话中看上去充满了不确定，但从语言的亲密度，已经非常高。
这已经是关系的实质性升级。然而男方判断关系的核心标准，并不是实质性的亲密度，而是所谓「是否追到了对方」。
所以他的注意力，是被「我是不是成功追到了」作为标准。例如在春节前：
我当时觉得这个事成功最起码8成机会。我就说年前我再去无锡找她，当时她也答应了。但是因为年前她很忙，让我2.1号去无锡。但是去年过年不是2.7日么，我请了4.5.6三天假，提前回。所以，就觉得工作上不好请假，就跟她说年后再去，她也答应了。
当时觉得这个事八九不离十，就没那么急，这也是我最后悔的一件事，谁知道后面就急转直下了。
而后来，他的想法是：
我也咨询了很多朋友，有的就是让我走出来。毕竟，再伤痛，时间也能磨平一切。我个人呢，觉得大概率也是这样。但是主观上，我不想走出来，还想看看有没有什么办法。我甚至想到去无锡跟踪她，看看到底有没有这个男的，如果有，我死心，如果没有(可能是异地恋）我就保证一定的曝光率，等她。
这个，跟踪的事，我想，我应该99%，会去实践的吧。
他还是关注「有没有这个男的」，这种外部性的、竞争性的指标。而非「我们的关系是否足够亲密」，这种内在性的质量标准。基于这样的思路，哪怕走到一起，还是各种问题。从更广泛的角度，意味着他本身亲密关系能力的低下。把人更多的当成实现目的的工具，而非从人本角度关注人和关系。
他自己的分析，判断是「最后悔的是春节前没有去找她」。说得好像春节前去找了她，自身亲密关系能力就有突破性升级一样。
这就像考砸了，最后悔的就是考前没有去背好一道题。然而关键是，他自己没有掌握好知识呀，基本面有问题。
老板感谢你把我招进来
一位领导者，分享了这样一个故事。
有天他的下属进来，对他说：「老板，我到公司已经三年了。这三年的成长很大，谢谢你当时把我招进来。」
他回答说：「好的，知道了。」
复盘这段对话，问他「你听到这话的感受是什么呢？」
他说：「我很高兴啊。刚进来的时候，我简直把他当儿子带。现在跟我说变化很大，谢我，我特么的能不高兴吗。」
问他「那你为什么回答的很冷淡呢？没有吧你的感受分享出去呢？」
他想了想说：「因为吧，从小我家里人就教育我要谦虚，不要得意。所以虽然我心里很高兴，但是也不能这样表露啊。」
用亲密度的7个层次分析。
「老板，我到公司已经三年了。这三年的成长很大，谢谢你当时把我招进来。」
这句话，首先是事实，然后是观点，最后是情感，亲密度句句拉升。
而老板回复「好的，知道了」，回到了第二层「客观事实」。这样对话的亲密程度，就下滑了。
反之，如果他直接在情感层面回应，就可以直接把内心想法说出来，诸如：
「听到你这么说真是高兴死了。刚进来的时候，我简直把你当儿子带啊。现在跟我说变化很大，谢我，我特么的能不高兴吗。」
回顾亲密度的7个层次：
在马修·凯利的《爱与被爱的艺术》中，亲密程度从彼此的分享交流来看，可以分为7个层次：
- 陈词滥调
- 客观事实
- 观点
- 希望与梦想
- 情感
- 担忧、恐惧与烦恼
- 满足对方的合理需求
甚至他还可以继续把对话，推向更高的亲密度层次，也就是「担忧、恐惧与烦恼」，以及更深度的在事实、观点等方面的交流。诸如「你觉得过去三年，最重要的成长在哪些方面呢？经历了什么困扰呢？有什么对你印象最深的事情呢？」
在这里，亲密度的7个层次就成为了一个工具，用来帮助我们规划沟通的方向。
充分下切原则概述
充分下切原则：
把话题推向更细节、更具体的层次，从而确保对话建立在充分的信息交流基础上。
前面已经谈到过「上堆与下切」。
- 上堆：在沟通中把话题推向更抽象、更概括的层次。
- 下切：把话题推向更具体、更细节的层次。
我们看两段对话。
对话1：
女生：「你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」
男生：「下次喜欢就直接买下来。」
女生：「太贵了啊，好不容易等到这次打折，谁知道被人抢跑了。」
男生：「看到适合的就下手把。」
对话2：
女：你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。
男：是吗？亲爱的，那件衣服是什么样子啊，为什么你这么喜欢？
女：黑色的连衣裙，穿上去挺合身的，而且V领正好配上次买的项链。
男：上周你也是穿的黑色连衣裙，看上去给人感觉很沉静很有气质。这件衣服穿上去，和上周那件有什么不同的感受吗？
对「你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」
回答「下次喜欢就直接买下来。」这就是把话题进行了总结，推向了更抽象、概括的层次，是「上堆」。
而如果回答「是吗？亲爱的，那件衣服是什么样子啊，为什么你这么喜欢？」，这是把话题推向了更具体、更细节的层次，是「下切」。
注意这里的下切，是如何展开的？
我们看原话，注意框起来的这两个地方：「你知道吗，【有件衣服】【很喜欢】，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」
上述的回答，在这两个地方进行了提问，询问更具体的内容，从而把对话推向细节丰富的具体交流。
- 【有件衣服】=> 那件衣服是什么样子啊
- 【很喜欢】=> 为什么你这么喜欢
这样分享对话就流畅的进行下去了。
分享式对话的上堆下切走向
上堆下切知识点的一个基本用途，是用来分析对话的走向。
我们看前面男女朋友的对话案例1：
女生：「你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」
男生：「下次喜欢就直接买下来。」 【上堆】
女生：「太贵了啊，好不容易等到这次打折，谁知道被人抢跑了。」
男生：「看到适合的就下手把。」【上堆】
好啦，这个话题就聊死了。
再看另外一个方向的对话案例：
女：你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。
男：是吗？亲爱的，那件衣服是什么样子啊，为什么你这么喜欢？【下切】
女：黑色的连衣裙，穿上去挺合身的，而且V领正好配上次买的项链。
男：上周你也是穿的黑色连衣裙，看上去给人感觉很沉静很有气质。这件衣服穿上去，和上周那件有什么不同的感受吗？【下切】
对话走向就完全不同了。
自我评估：你的兴趣点在哪里
在「微观心理分析」中谈到，「上堆与下切」可以用来判断人的兴趣点。我们对感兴趣的话题，本能的会下切；而对缺乏兴趣的话题，容易上堆。
有次我收到一封邮件：
你好，我是AAA，现在是汽车行业，智能汽车领域的一名销售，负责一些整车厂的业务，我看到你在知乎上的文章。
我发现我有很多问题都符合你在文中的描述，比如色狼模式、好人模式，我对怎么样变成医生模式和倒追模式还是有很多的不解。
比如我现在遇到的问题：
我只和客户一个部门的一位主管和两位科员有过对接，每次问到一些项目信息，比如项目时间节点，我们什么时候可以启动样件项目等问题，对方总是搪塞回答。
我最大的挑战是我缺少更多的信息渠道，我也和客户别的部门的联系人接触过，客户期望我们以技术交流的形式作为拜访形式，这样的沟通次数很少，每次面对客户10多人，我方不能把握对方的情况和需求。
于是我接下来需要通过经常蹲点的形式来接触客户，想法提供其他帮到客户的行为。
蹲点本身高耗低效，如何让这个环节变得有效，但不会让客户反感？如何让我尽快可以帮到客户？
我想向您咨询的问题是，我现在出现的这些问题，希望您能指导一下我的病因，并提供一下方案。
从「上堆和下切」的角度，我们看，这位销售的困扰，是他向客户提问项目信息，得不到回应，例如：
- 项目时间节点
- 我们什么时候可以启动样件项目
在「项目信息」上，他思维是下切的，想了解更多细节。
反过来看这句话：「客户期望我们以技术交流的形式作为拜访形式，这样的沟通次数很少，每次面对客户10多人，我方不能把握对方的情况和需求」
如果我是销售人员，既然客户期望以技术交流的形式作为拜访，那我可能就要问客户：
- 为什么您们期望这种形式呢？
- 贵方都有什么部门的人参加、各个部门他们期望得到的收获是什么？
- 当前您们面临怎么样的挑战，希望技术交流能够带给你们什么改变？
- 具体您们期望讨论哪些交流议题？如果方便是否我们首先做一个话题的收集调研？
- 此前有过类似的技术交流活动吗，有什么样的感受和反馈，有什么做好交流的建议？
一啪啦问题可以提出来，好多信息可以了解。
但是在邮件中，你会发现这些部分，都是概括性的，上堆倾向重。例如「想法提供其他帮到客户的行为」，到底做了什么帮到客户的呢？
从这封邮件，你会发现他关注还是围绕自己的项目，而不是真正去了解客户的挑战、期望。
甚至交流能够有10来位客户方人员到场，他还是觉得「人少缺乏信息渠道」。你先从这群人那里获得信息、把他们变成自己的支持者啊。
这并不是缺乏信息渠道的问题，而是给你一批人给你机会，他也没那么关注他人的意识，根本用不上。
兴趣点都在如何成交搞定自己项目上了。
他和客户的分享式对话，也就难以高效展开。进而也就缺乏下一步机会。
如何找到下切口：5W3H模型
下切能力对于分享式对话至关重要，常见的一个问题就是，如何下切呢？
这里一个基本的框架，是5W3H模型：
- Why（为什么）
- What（是什么）
- Where（在哪里）
- When（什么时候）
- Who（谁）
- How（如何）
- How much/many（多少）
- How often（频率）
小学我们学过诸如记叙文六要素（时间地点人物blablala），其实这个框架类似，它是我们看待事物的一些基本视角，因此具备普适性。
例如，客户提出，可以通过「技术交流」的方式来进行拜访，那么我们可能下切就是诸如：
- Why：为什么您倾向于这种方式呢？
- What：在技术交流中你们期望包含哪些内容呢？想要解决的问题、了解的信息知识是什么呢？
- Where：技术交流在什么地方？（会议室、生产现场、线上…）
- Who：参与者都有哪些部门的人？他们大致是什么背景？
- When：什么时候进行交流？期望的日程？
- How：期望什么样的方式展开交流？例如是单向的讲座、还是更倾向于讨论互动？是否有产品技术体验动手实验等？
- How much/many：多少人参加、多长时间
- How often：这种交流是否可能做成持续方式？频率多久为宜？
按照这个框架，可以头脑风暴出一大堆问题，产生下切方向的可能性。
形象化下切能力：生动沟通
对于从事专业性产品和服务的销售来说，可能很多时候会面临一个难题，就是涉及到专业产品技术概念等，客户比较陌生，很难快速理解。
在这种情况下的下切能力，最终要体现在你能够以生动形象的方式，跟客户进行沟通，用它现有的经验能够更好理解你想要分享的内容。
这往往涉及到讲故事、比喻、类比等。
以前我在微软的时候，信息安全技术中，有一个CA（certificate authority）的概念，理解起来很麻烦，好多次经销商的销售都跑过来，问我说他们的客户要做这个或者咨询这方面的问题，这到底是干嘛的。
我就跟他们说，我们出门需要身份证吧？身份证是干嘛用的呢，证明你是谁，这就是一种证书。那么，身份证是谁发的呢？公安局。
一个人、一台机器、一个组织在网上，有时候也需要证明自己的身份，那也就要给别人看证书。这些证书是谁来发呢？就是CA。
所以CA是啥呢？你可以理解为网上的公安局，负责发网上身份证的。但是注意，通常，网上这种发证的，不是政府，而是自己公司或者第三方组织。
然后经销商的销售们，通常就是「嗯，这样我就清楚了」。
大概有三次，不同的销售跟我说：「客户跟我说，他们准备搭建那个CA公安局了」。
甚至那时候，微软还有个「IT普通话」项目，尝试把这种生动形象的沟通进行整合集中，系统化的把一些难以理解的概念，翻译成容易让人理解的方式。
你要下切具体到跟客户的日常经验、直觉、知识无缝对接，这样才能实现生动。
不吝夸奖原则概述
弗洛伊德说，人类有两个强烈的欲望：性，以及渴望变得重要。
作为领导者，让周围的人觉得自己有价值、很重要，是一项基本修炼。而要落实到沟通中，那么你需要不吝夸奖，善于挖掘和肯定人的优点、肯定自己和他人的价值与意义。
在现实中，很多领导者反过来了，觉得要多讲做的不足的地方，要反复敲打，提醒员工哪里做的不好，这样才能督促下属进步。
别的不说，往往情绪氛围就很负面，缺乏那种轻松愉悦、正面积极的感受。
洞察人性的领导者，会高度关注人的体验和感受，知道要「让人爽让人开心」。低水平的领导可能觉得，工作就是花钱让你干活的，一种交易，你爽不爽不关我的事情。
现实是，你的团队、你的客户、公众等，在和你的沟通、关系中是不是感觉好，至关重要。
「让人开心」是作为领导者的一个基本责任和能力。
而在分享式对话中，夸奖他人，是让人开心的一个基本方式。
FFC法则
夸奖切忌空泛。
包含3个元素，你的夸奖会听上去真实可信。
我将这3个元素，统称为FFC法则。它们是：
- Feeling：感受
- Fact：事实
- Compare：对比
让我们看一个简单的例子：
你的服务很赞！
这个只有一个F：感受。
如果我们这样说：
你的服务很赞啊。每次杯里的水剩的不多时，你就补上了。其他人通常是等我要求加水，才过来。
在这句话里，包含了：
- 感受：你的服务很赞。
- 事实：每次杯里的水剩的不多时，你就补上了。
- 比较：换一个人，通常是等我要求加水，才过来。
怎么样？是不是感觉真实具体了？
忽略了这3个元素中的任何一个，往往你夸奖效果，会大打折扣。
再分享一个案例。
2008年，我参加国际青年成就（JA）的公益活动。
我和7、8名来自500强公司的志愿者，到上海外国语大学，给学生做一个公益的求职课程。课程在周日进行，持续5周。
我是志愿者团队的组长，需要负责整体的协调工作。
在课程结束后，我收到了Amy（化名），学生志愿者团队的负责人，发来的邮件。
如下是我的回复邮件。
Hi Amy
看到这封邮件很感动。
过去的两年里，我每次做完什么事情，都是很开心的告别。因为我总觉得未来很精彩，很多事情可以尝试，总是急不可待的想向前冲。
可是这次我有些沮丧。这次JA是我两年里，第一次想让时间停下来。
其实感动不是从收到这封邮件开始的。在国庆节与你第一次讨论CG的时候，我就觉得你很不一样，因为你总是在谈「如何提高课程的质量」，「怎样才能让同学们有更多的收获」，总是在想着怎么去帮助别人。即便如此，在整个课程中你还是大大超出了我的预期，无论是对工作的热情与承诺，还是才华与创意。
谢谢你。能够与你一起共事，是一件非常幸运的事情。
John
让我们来看看，这3个元素：
1） 感受
- 看到这封邮件很感动。
- 我有些沮丧。
- 能够与你一起共事，是一件非常幸运的事情。
2） 事实
你总是在谈「如何提高课程的质量」，「怎样才能让同学们有更多的收获」，总是在想着怎么去帮助别人。
3）对比
- 过去的两年里，每次做完什么事情，都是很开心的告别 => 我两年里，第一次想让时间停下来。
- 国庆节与你第一次讨论CG的时候，我就觉得你很不一样 => 即便如此，在整个课程中你还是大大超出了我的预期。
从消极抱怨到主动改变
我是如何总结出FFC法则的呢？要从在微软换了新老板的时候说起。
那段时间，我负面情绪比较重，抱怨比较多。
然后有次，我在抱怨老板的时候，SSS说：「我觉得吧，你抱怨的比较多了，这对你、对别人都没啥好处。你看MMM、NNN，他们最近吃的亏比你多多了吧。人家还不是表面上很低调，没说什么，但实际一步一步的在改善局面。你这样持续抱怨，情况并不会改变，反而本来支持你的人，因为你的这种情绪，容易远离你。」
他说的挺有道理啊。
我觉得不应该这样下去了。
我就思考，我这么多情绪吧，很大程度，也是觉得自己做了不少事情，但是缺乏认同、激励。然而，善于认同、激励他人的人，是非常少的。
与其我等待别人来认可、激励自己，不如成为一个善于认可、激励他人的人，这样我自己会更有价值，对他人、对团队也是一种贡献，也可以有所改变。
好啦，打定主意，就开始行动。
从哪里开始呢？
我从存档里，翻出了第一任经理，1年左右的所有邮件，看看他日常到底是怎么沟通的。为什么会让人感觉很舒服、受鼓舞，他是如何肯定员工、夸奖人的。
同时，部门里还有几位善于夸奖、鼓舞他人的同事，我也研究他们的沟通案例。
从各种沟通案例中，我发现，貌似有3个要素，在他们夸奖、认可他人的场景中，普遍出现。于是我总结发现了夸奖他人的FFC法则。
练习、练习、练习
发现了FFC法则之后，我那段时间，抓住各种机会练习。
例如去餐厅吃饭，看到服务员就研究这个人有啥亮点，无论是穿着打扮、服务还是其它。
抓住机会就夸两句。
不知不觉就功力大涨。
中国人一般是很含蓄的呐，大多数人听你夸奖他，会说「哪里哪里」。然后如果你的夸奖到位，继续下去，他们一开始脸上还是要绷着，后来就忍不住笑开花。看着这种变化，挺好玩。
这件事情，重点在于要去挖掘他人的闪光点。而持续坐下来，其实也就是在思维上，引导我去更多的关注别人的优点。
而且你让人开心了，通常服务员的态度也更好，自己也容易开心。
那段时间还有个附加收获，就是服务员开心，有时候就会主动多送点小菜啊之类的。
帮助其它团队成功
在实践FFC法则的那段时间，我收到了这么一封邮件。
说明：原文为英文，已经改为中文。其中部门和人名，作了化名处理。
From: GPP
To: John Xu
Cc: GPPSubject: 答复: 上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件
Hi John,
请问您已经将解决方案反馈给经销商了吗？能否了解您对此次请求的满意度？
Emily Zhu
GPP是微软客户部门下面，新成立的一个内部服务团队。
由于微软越来越大，导致不少问题，连微软内部的员工，也不一定知道该找谁进行处理。
在这种情况下，你可以将「不知道找谁」的问题，转交给GPP团队，由他们帮助解决。
由于我经常和经销商打交道，自然会从经销商那里，得到一些「不知道该找谁」的问题。既然有了这个服务，当然要利用。所以我已经两次，寻求GPP的帮助。其中一次，就是咨询「上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件」的问题。
Emily是GPP部门的负责人。
当看到她的邮件后，我的反应是：为什么她会发这封邮件呢？她的需求是什么呢？
作为一个新成立的团队，「生存」应该是首要的需求。而在企业中，生存的根本原因，是对于公司的发展，有积极的影响。
所以，Emily应该是想寻求一些证据，证明团队的工作，的确对于公司是有价值的。
我回复了邮件：
发件人: John Xu
收件人: GPP; Emily Zhu
抄送: ***
主题: 答复: 上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件Hi Emily
我已经转发了方案给经销商，但还没有来得及跟进。关于这个问题，我想信息已经足够了。
趁此机会，我想感谢您们的帮助。这是我第二次利用GPP。在上一次的ESD（一款产品）销售项目中，你们提供的参考案例，帮助在销售演示中，说服了客户。现在，这个项目已经进入了原型验证阶段。
在经销商的销售过程中，我们经常面临需要公司内部跨部门合作的情况。但是有时难于快速找到相关的内部资源。GPP在这方面弥补了一大缺口，这将会有利于我们促成销售项目和经销商满意度。
再次感谢你们的工作。
John
在发出邮件后，我很快的收到Emily的电话，表示感谢。
事情并没有结束。
有一天，我收到一封内部的电子期刊，发现了我的这封邮件。第二段和第三段，分别成为了两个引用的「客户反馈」。在一家大公司，你不仅仅要做事情，而且也要让自己的工作「看得见」。电子期刊是一个有效的曝光方式。
其实这是我预期的结果。
当我回复邮件时，我的目标是：不仅仅是让对方感到我个人的谢意，而且能让他们用此作为一个证据，向其他部门、总部的上级，显示工作的价值。
在第二段，提供了一个具体的案例：帮助公司的销售项目。
趁此机会，我想感谢您们的帮助。这是我第二次利用GPP。在上一次的ESD（一款产品）销售项目中，你们提供的参考案例，帮助在销售演示中，说服了客户。现在，这个项目已经进入了原型验证阶段。
而第三段，则是从更高的角度，来整体分享，我对他们价值的认知。
在经销商的销售过程中，我们经常面临需要公司内部跨部门合作的情况。但是有时难于快速找到相关的内部资源。GPP在这方面弥补了一大缺口，这将会有利于我们促成销售项目和经销商满意度。
想象一下，这些话难道不是他们自己很想说的吗？但是让一个他们的「内部客户」来谈，要比自己有说服力很多。
我的措辞，重点并不是我多么感谢他们的帮助。而是从公司业务的角度，去讨论他们带来的收益。个人的情感，并不是一家公司维持、扩充一个团队的理由。
在那份电子刊物上，我看到还有其他两个来自销售的反馈，形式如：
感谢GPP的工作，给我很大的帮助。
相比之下，谁更有说服力？谁更能给GPP深刻的印象？谁更能帮助GPP展示他们工作的价值？
在此之后，当我们部门寻求GPP的帮助时，如果比较紧急，他们常常会在公司流程的范围内，帮助我们更加优先的处理问题。
惠普中国前CEO孙振耀曾经说过：「要懂得去抢别人的优先级。每个人的精力都是有限的，当很多人需要一个人的合作时，这个人就要对手头上的事情分出轻重缓急。你在对方那里的优先级程度，决定了你在多大程度上得到别人的支持。不要去抱怨别人不帮你，多去反思自己在对方的心里有什么样的优先级，多去建立自己在对方心中的信誉和地位。」
关于这封邮件的三个细节：
第一：通常我写感谢信，喜欢用中文，因为对语言的把握更为精准，更容易写出感觉。但这封用的是英文。最关键的不是因为它是微软的工作语言，而是考虑到，我希望他们可以轻易的把这段文字，转发给公司内部的同事和老板。而很多人并不是中国人。
第二：抄送对方的老板和团队。感谢的时候大声的说，批评的时候关起门来谈。
第三：在我离开微软的时候，Emily特意回邮件给我，说我对他的帮助很大。
连环炸弹：让对方飘起来
一些恐怖杀手，在进行破坏活动时，会使用连环炸弹。
也就是在一次爆炸后，稍后的时间，会进行二次爆炸。这样一方面增大杀伤力，另外一方面，阻碍救援。
我们可以把这个概念，用到好的方面。例如夸奖上。
这是一个简单有效的模板。
尽管(已经很相信你的能力），但是，你_(居然还是让我大吃一惊）。
考虑到__（阻碍你达成成就的客观事实），这是一个__的成就。加油，__(鼓励对方再次超出你的期望）。
Jason（化名），转入猎头行业不到一年，就成为该公司的顶级猎头（业绩公司前5），并且获得了升职。
在收到他的升职消息后，我回复了邮件。
From: John Xu
Subject: RE: Good News on Jason Kang
To: Jason, BBB, CCCHi Jason
Never doubt your potential, but I’d like to say you even beyond my wildest expectation.
It’s great achievement considering you just got foot into this industry LESS THAN 1 YEAR. Keep going and looking forward to breaking my glass again. ^_^
John
中文翻译如下。
From: John Xu
Subject: RE: Good News on Jason Kang
To: Jason, BBB, CCCHi Jason
尽管从未怀疑过你的潜力，但不得不说，你甚至超出了我最狂野的期望。
考虑到你进入这个行业未满一年，这是一个伟大的成就。加油，希望再次让我跌破眼镜。
John
这个模式的关键，是一个递进的对比。
尽管从未怀疑过你的潜力…但是…你甚至超出了我最狂野的期望。
这种对比会让你的夸奖充满力量。而后面陈述的客观挑战（进入行业未满一年），奠定了夸奖的真实性。
你遇到的障碍越强，这种效果就越有力量。
在这里，我只用了”LESS THAN 1 YEAR”（进入行业未满一年），几个字但已经足以表达巨大的障碍。
养成习惯：看到他人优点并且说出来
夸奖他人，最难的部分不是表达，而是你真正精准的看到了对方的优点。
善于发掘他人的优点，并且表达出来，是高情商领导的基本功。
思维会决定你的行为，但其实反过来，你的行为，也会逆向影响你的思维。
如果你每天都要夸奖他人至少一次（真实具体的）。这件事情会倒逼你去关注他人，留意他人的行为和语言，这样才能持续的挖掘出亮点。
逼迫你去发现他人亮点这件事情，长期以往，又会对你的思维产生影响：你会更加习惯于关注他人的积极方面，而不是消极方面。
当你一旦开始做夸奖这件事情，你就会发现，自己会得到不少善意的回应。从而更加有动力，去做夸奖这件事情。这种正向循环，会帮助你养成夸奖他人的习惯。
这种「发现和表达优点」的行为，本身也是正面心态的反映，并且会带动环境的正面化。
夸奖的禁忌和技巧
对于入手「夸奖他人」实践的同学，有一些需要特别注意的地方：
- 大多数时候，遵循FFC法则，做到有根有据；
- 请教也是一种超级有力的赞扬方式；
- 从你的同事做起，那些后台服务人员，他们对于销售的成功也很重要，但是很少有人注意到他们的工作，帮助他们说出做得好的地方；
- 感谢信/赞扬信是一种有力的工具，同样记得遵守FFC法则；
- 越是远离决策权、在权力架构中越是处于下层的人，你的夸奖可以更多。反之在一开始，要谨慎，只是对有权力的人说好话，很容易被认为是马屁精，不论你是不是；
- 当别人发现「夸奖他人」是你的习惯后，对你的接受度会高很多；
- 从安全的关系来练手…例如你的太太/女友（其实是应该经常被夸奖的人）、你的朋友、老客户；
- 如果你一开始不习惯口头表达，尝试从书面的表达开始。
使用比喻
某美女，要去参加聚会。她觉得最近状态比较低迷，有些担心。
我说：「没关系，在9楼即使是坐着，也比3楼跳着的人要高。」
「John，你真会讲话！」
好吧。
比喻与夸张，是放大赞扬冲击力的杠杆。
造成这种冲击力的，我觉得有三个重要的原因：
1) 让人发现比对人告知，更能激发对方的情感
直白告知，对方只有一个接受的过程；而间接表达，对方需要去思考和发现。
你实现了一种互动。
发现的效果，通常要好于直白。
例如，你可以对一个女孩说：
「你的笑容是毒品」
比起它直白的版本，哪种会更好？
2) 共鸣的感觉
这里还有一个因素…当对方理解了你的比喻时，你们之间可能会产生一种共鸣的感觉…尤其是比较复杂，相对需要背景知识的比喻。这种感觉会在情感上造成影响…共同点本身就是我们在人际关系中，看重的内容。
3) 形象化
抽象的事物，很难激发我们的情感。而事物在脑海中越形象，我们对它进行二次处理的能力就越强。
比喻是形象化的有效方法。尤其是，很多现有的事物，可以激发我们自然的，在情感上的联想。你可以直接借用。
你的同事在非常有限的条件下，出色的完成了工作，击败了资源丰厚的竞争对手。你会怎么说？
「你做的太好了。」
打个比喻怎么样？
「开牛车都把法拉利甩了一圈还不止」
高度赋能原则概述
所谓高度赋能原则，是指
在沟通、行事中，以高度赋能为导向。
而高度赋能的落实，很大程度是在分享式对话中。通过分享，对人进行赋能。
高频率高质量的分享式对话
2004年，我刚到微软的前两周。
经常在走廊上看到两个实习生，欢快的跑来跑去，一脸的开心和热情。
在第一家公司，我只有在中午大家集体打游戏的时候，才感觉到有类似的气氛。
当时我就挺感概，觉得微软真是一家伟大的公司，连实习生都充满了工作的热情，感觉自己是来对地方了。
后来我了解到，这两个实习生，是JS带的，在做一个叫做「解决方案实验室」的东西，这个实验室的目的，是向微软在中国的合作伙伴，做一些演示，作为交流平台。
那时候，我所在的部门，有一个项目叫做「Tech Talk」，名称看上去是技术交流会，其实也并没限定技术主题，员工想要分享最近的想法、新的，都可以去分享，有时候也会请外面的人来。
这种Tech Talk，每周有好几场。
有次，Tech Talk的主题，就是JS来分享介绍，他做这个实验室的经验。
我问他一个问题，为什么会想到做这个项目。
他说，第一是觉得业务需要，第二是觉得很有趣。把一些不同的东西组合起来，搭建出新的东西。
我记得当时他还分享，这个Lab的构建，用了哪些工具和资源。例如，展示了一下，如何使用软件工具，快速的做出一个海报。
在2004年，这种用软件工具做高质量的海报的做法，还并不普及。我当时就觉得很震撼。
更让我印象深刻的，是那种主动性和创造力。这种事情并不是老板说了，员工去执行。而是更多的员工自下而上，有一个想法，去做，然后去争取资源。
我在第一家公司，感觉就是大小事情，往往是老板布置了，员工就去做。员工个体的角度，缺乏主动的精神；而从公司的角度，缺乏那种激励员工主动性的氛围。
在微软，我所感受的恰恰相反。
还有一点在于，JS在分享的时候，能感觉到，他是对做事本身有热情，不仅仅为了完成任务。他很享受那种过程，发现一些新的东西，把事情创造起来。
然后，他把做事的心得分享出来，例如其中有什么方便的工具，这也就提升了其他人的视野，也可能带来生产力的提升。
互联网的新事物
那时候部门有鼓励员工相互分享学习的氛围，例如Tech Talk，其实是鼓励分享的一种手段。
流程就是，有同事直接发会议邀请出来，说要做什么什么分享啦，有兴趣的接收邀请，直接去就行了。
员工想听就去听，这一点当时我也很吃惊。因为在第一家公司，感觉可能就是「你上班不做正事」
而且这种分享活动，未必是紧密的联系到业务。例如有次，JS做分享，主题是「互联网的新事物：Blog、Wiki」。
当时JS就跟我们说，「啊，最近发现了一些很有趣的事情啊，跟大家分享一下」，挺开心的表情。
然后跟我们讲Blog是什么东西，这个有什么影响。而且现场，登录到他自己的Blog，显示了如何发表文章。
还跟我们讲说，我建议大家开始写Blog，这会是新的交流方式。
他那个分享的状态，明显是他觉得这些事情很有趣，感觉这个人充满了好奇心、探索欲。这种状态，是有感染力的。
第一家公司，几乎完全就是死气沉沉的。
这些内容，以及那种员工相互分享的氛围，是我从来没有体验过的。
公司也鼓励员工来分享。例如想要做个讲座，那就直接在线约定会议室，发封会议通知给部门的同事，大家愿意参加就参加，也不需要什么额外的批准。我以前的头脑觉得，这些应该都是听正式要经过管理流程的事情，从没想过「你想做就做了」。
睡一觉，然后等答案
有次，老板跟我们几个新员工说，我邀请了JL（一位同事），来跟大家分享在微软高效工作的经验。
JL当时谈了一点，我一直印象深刻。
他说：「大多数时候，我们做的事情，很可能已经有其他人已经做过了。解决方案就在别人的脑袋里，或者系统中的什么地方。因此，你知道哪里有解决方案，能把这些挖出来，很多时候要比自己从头做，高效很多。
公司内部知识库(KB)，是一个首先应该查询的地方。除此之外，还有很多资源。
例如，公司不同的产品、技术等，有各种邮件讨论组。可能你知道正确的讨论组，晚上发个邮件，把问题描述清楚，回去睡一觉，第二天就能收到解决思路或者方案了。
如果不了解资源，以及不会运用资源。那么可能吭哧吭哧干半天，觉都睡不好，工作质量还差。」
然后他分享了一个他自己整理的资源列表，例如常见的邮件讨论组、一些技术专家、内部网站等。
他先讲思路，再给资源，这样既有高度，又能落地。这种高效实用的风格，让我感觉挺好。
而且回来，我就按照他的思路去做，觉得收获很大。真的是，很多时候你回去睡一觉，第二天早上解决方案就在邮件里等你了。
当然，前提是要能够清晰的把问题描述清楚，这也是种能力。
而那个资源列表，我在微软期间，也在持续扩大。甚至最后，我还开始给其他同事分享，如何高效工作。
对KPI的解释
在加入微软后，经理跟我谈，核心的绩效指标。
他说，作为服务部门，我们有三个核心指标。
第一个：CSAT（Customer Satisfaction Level），客户满意度，这是从服务客户的质量角度，来看的。
第二个：Case Volume，服务量，也就是多了多少次客户服务，这是从服务客户的数量角度，来看绩效。
第三个：UT（Utilization），利用率，也就是到底有多少百分比的工作时间，用在服务于客户，帮助客户解决问题上。
关于第三个要解释的是，这些时间，是指围绕客户提交的请求，帮助客户解决问题相关的时间，包括跟客户的交流、相关的调研工作、协调后端资源等。这些事情总称为服务交付。
如果不是直接跟特定客户的支持相关，例如学习某个技术、做一个给同事的分享，那就不在UT计算内。
经理继续说，这三个因素，参考指标大概是多少。
CSAT，希望是在75%左右的非常满意率。我们不追求100%的非常满意，太高并不健康。
UT，公司希望是在60%-70%，太高也有问题。因为这意味着，员工太多时间都在服务交付上了，但是还有很多其他的事情，例如学习发展等，是需要花时间的。UT太高，并不健康。
当时给我一个很重要的感觉，是「健康」这个说法。从KPI数据上，要考虑整体的均衡，而不是一味的追求数据高。
当然，作为服务部门，公司花钱招人的核心动机，就是要帮助客户解决问题。所以UT太低，从公司的角度感觉就是投入回报有问题，招来的人都没有干正事。
然后，经理又解释，这三个指标之间的关系。
例如在UT一定的情况下，意味着服务总时间一定。那么除以Case Volume，那么就是每个服务所用的平均时间。
如果UT太高，意味着服务交付总时间太高。那这时候要看服务量。服务量相比团队如果也很高，那么这意味着承担了太多的工作，需要将降低自己的服务量。如果服务量正常，那就意味着，每个服务上花的时间比较长，需要考虑提高工作效率。
整体当时给我的感觉就是，他对于KPI的用途，背后的管理考量、KPI的相互关系，核心要求，讲的很清楚到位。也强调这些指标的目的是什么，要健康均衡发展，而不是一味追求数据。
领导者，自身对业务很清楚，对指标的作用认识明确，那么下属也就容易做。
另外当时我的感觉，是他非常的体系化。例如讲KPI，讲三个核心的，同时还讲这三者的关系，他们在公司管理上的作用是什么，很系统、清晰。
客户反馈调研与分享体系
前面三个指标中，一个基本的是客户满意度数据，这个是如何得到的呢？
客户满意度是服务部门基本的运营指标。因此，微软公司雇佣了第三方独立的机构，通过电话或邮件，调研客户的满意度。
这个调研一方面会要求客户对于整体满意度进行打分，有4个等级：非常满意、满意、不满意、非常不满意。另外也会开放式的询问客户的感受。
最终的结果反馈到运营部门，运营部门按照各个部门进行归类，每个部门生成一个汇总报告，包含了客户满意度数据，以及具体的客户反馈中任何不满意的地方。例如可能本身客户整体满意度高，但是信息中有具体问题的，比如客户打分非常满意，但是反馈中觉得反应慢之类。
基于这样的数据，从运营部门，到具体的每个服务部门，再到每个员工，对于每个存在问题的客户反馈，包括：
1）客户满意度不是「非常满意」的。在微软服务部门，客户哪怕是评分「满意」，也被认为是存在服务质量问题
2) 尽管「非常满意」但具体反馈信息中包含了不满之处的
每个层面都要进行研究分析，思考改进方案。公司运营层面，偏向于比较频繁出现的系统性问题。反过来部门和员工层面，偏向于跟自己相关的那些案例。
从「分享式对话」的视角，微软服务部门无论是管理层还是员工，登陆内部网站，都可以看到客户反馈的数据，包括满意度评分、具体的反馈信息，这也是一种分享机制。
每周经理会跟员工有1对1会谈的时间，通常一个基本事情就是看数据，讨论客户满意度调查中出现的问题，改进方案等。
这件事情在一开始我非常不习惯，甚至可以说是一种煎熬，尤其是你觉得自己做的不错然后却看到各种负面评价。但是它却是推动我的情商升级的一个关键。因为这意味着我持续的得到了关于我的言行的客观反馈。有了这些反馈，才能建立起言行与他人感受的因果链接，这样才能够有效提升。
很多人的情商之所以难以提升，是因为他们从来没有建立起有效的，获取高质量反馈的机制。所以什么事情，有什么样的效果，往往是他们自己拍脑袋。很多时候就一错再错自己又从来不会认识到。所以从这个角度，客户满意度调研，是微软送给我的一份大礼。
而从公司层面，如果客户反馈很重要，那么也就需要系统化的机制，去收集客户的反馈。对于B2C公司，可能像大众点评、淘宝这些平台，已经自带了客户反馈机制。但B2B公司，可能更需要自己的投入。
对于员工而言，这是通过分享数据，进行赋能。
日常分享式学习讨论
在那段时间，团队经常拿出各种实际的客户案例，进行讨论交流。
这又分为正式的和非正式的两类。
正式的，例如在和经理1对1的会谈中，针对客户反馈存在问题的案例，进行分析复盘。
再比如，我们每周同事的例会上，会讨论面临的案例问题，以及分享自己的心得。
我记得有一次，有同事说，他最近复盘自己的案例，发现一点。就是跟客户沟通，一定要个人化，不能让客户感觉是大公司的机器。
因为客户如果感觉你是个人，相对就比较宽容友善。如果感觉你是个机器，那么就用对待机器的方式来对待你。
我们对机器有什么期望呢？高速精准耐磨啊，客户用这样的期望，那服务就不好做了。
然后他还分享了几个具体的经验。
至于非正式的，例如大家遇到问题，直接拿出来，跟周围的同事交流。
甚至我们吃饭的时候，也经常抛出案例，大家讨论分析。
那段时间，整个团队水平都提升非常快，各种经验思路层出不穷。
分享式对话的赋能重要性
当时我反思在微软经历的，和第一家公司的差异，意识到，在第一家公司，往往大家都是直奔解决问题、影响他人而去，根本在组织层面，没有系统化的推动分享式的交流。
然而，分享式对话，对于创新型组织的生产力，至关重要。
1）促成了关系的深化，深度的分享促成了组织成员之间更加亲密的关系，这对于团队协同至关重要。
2）促进了信息、知识、洞察的交流，激发了新的思想和行动，提高了组织成员的水平和组织的水平，提升了决策质量和决策效率
例如我的老板，分享给我关于KPI之间的关系，KPI的意义，让我能够更好的理解工作的目的，从而明确工作方向。
再例如团队成员之间，结合案例进行日常交流，分享工作的生产力经验，这些既强化了团队关系，又推动了生产力水平的升级。
在《伟大的道路——朱德的生平与时代》中有一段话：
但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战士的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。
朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。
在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。
「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」
红军的这种会议，其实也是一种重在分享交流的沟通机制。朱德最后的总结，也很好的点出了这种者分享交流的重要性。
分享式对话总结
本章我们讨论了如何展开分享式对话。
分享式对话，是四类对话中最基础的类型。娱乐、销售与解决问题式对话，往往要建立在分享式对话的基础上。毕竟没有基本的信息、经验、知识、情感等交流沟通，其它对话也缺乏基础。
为了帮助你实现高质量的分享式对话，本章中讨论了4个基本原则：
- 亲密沟通原则
- 充分下切原则
- 不吝夸奖原则
- 高度赋能原则
请在实践中，持续运用这4个原则和相关知识，提高你的分享质量。